Trei etape ale ciclului de viaţă pentru Managerii Generali
(MG)[1]
Both in earlier articles and his book „Life and Death in the
Executive Fast Lane”, published in 1995, Manfred Kets de Vries has described a
three-stage life cycle that General Managers (GM) or CEOs go through. These are
the period of entry (in which incoming GM struggles with previous GM’s legacy,
the tendency towards romancing the past and unrealistic expectations from
people within organizations),the period of consolidation (in which the GM
consolidates his position and improves performance) and the period of decline.
The last period includes the difficulties of managing the succession process.
PERIOADA INCIPIENTĂ.
Persoanele proaspăt promovate în
poziţii manageriale cheie din vârful piramidei organizaţionale, realizează
destul de repede faptul că a fi în top atrage după sine multe schimbări. Lupta
pentru puterea unei poziţii superioare devine inutilă – “În cele din urmă ai
ajuns şi te pregăteşti acum pentru sfârşitul jocului”. Acest context poate sta
la baza unui set complex de stări anxioase legate, deşi puţini recunosc acest
lucru, atât de proaspătul câştigat
sentiment al singurătăţii, cât şi de frământările privind reuşita şi competenţa
pe post. Mai mult, există forţe psihologice care acţionează asupra noilor
veniţi şi asupra cărora aceştia ar trebui să se oprească pentru a le analiza:
Moştenirea predecesorului – proaspătul MG trebuie să fie
conştient de faptul că părăsind organizaţia, managerii seniori ai căror
succesori sunt, au uneori tendinţa de a-şi hiper-proteja moştenirea lăsată în
urmă. Renunţarea la putere poate fi deseori asociată cu sentimentul morţii
iminente, iar a lăsa în urmă ceva care aminteşte de propriile realizări
anterioare, semnifică dorinţa de a înfrânge moartea şi ameninţarea acesteia.
Astfel, managerii seniori care îşi pregătesc retragerea, devin deseori
îngrijoraţi asupra faptului că succesorul poate trivializa şi chiar distruge
rezultatele propriei activităţi. Iar pentru a preîntâmpina acest lucru, ei pot încerca
să se asigure (la modul conştient sau nu), că proaspătul succesor va da greş.
Acest risc este multiplicat în situaţia în care managerul senior ce părăseşte
scena, rămâne în continuare membru al Consiliului de Administraţie al
organizaţiei.
Romanţarea trecutului – a ne proteja de amintirile
dureroase, reprezintă o tendinţă general umană. În mod special sub presiunea
stress-ului, oamenii trăiesc un conflict generat de lupta dintre procesul
defensiv al negării şi forţa apăsătoare a memoriei. Numit “Mitul Rebecca”, după
romanul omonim al lui Daphne du Maurier, noul MG poate fi literalmente bântuit
de imaginea idealizată a predecesorului său, indiferent dacă este
corespunzătoare cu modelul sau nu.
Aşteptări nerealiste – noii MG pot fi pe de altă parte
priviţi drept salvatori, drept entităţi care pot rezolva toate problemele şi
pot îndrepta rezultatele erorilor din trecut. Cu cât oamenii au fost mai
nefericiţi sub regimul anterior, cu atât mai înalte sunt aşteptările lor din
partea noului venit. Însă aceste aşteptări sunt de obicei nerealiste, astfel
încât ceea ce era la început idealizare sau admiraţie oarbă, se poate rapid
transforma într-o deziluzie născută din dezamăgire. Un factor de risc îl reprezintă
şi angajaţii care aşteptau să fie promovaţi în locul celuilalt – ei se pot
astfel răzbuna, alimentând schimbarea afectivă amintită mai sus,
transformându-l pe proaspătul manager, din “Mesia” în ţap ispăşitor.
Perioada incipientă, pe parcursul căreia există multe
necunoscute şi foarte multe de învăţat, este în general caracterizată de un
proces de experimentare. Ca rezultat, MG se implică profund în activitate,
având sentimentul unei existenţe deosebit de vii. În cadrul acestui proces, el
caută să rezolve, conştient sau inconştient, subiecte ce se potrivesc propriei
scene interne, în căutarea unei conexiuni între stilul personal şi o strategie
acceptabilă pentru mediul de afaceri în care activează. Este un proces în care
acesta îşi externalizează dorinţele şi visele în cadrul contextului
organizaţional. În momentul în care MG a reuşit identificarea unei astfel de
teme congruente, putem discuta despre începerea fazei a doua.
PERIOADA CONSOLIDĂRII
În cadrul acestei etape, MG începe să producă rezultate. Pe
măsură ce performanţa se îmbunătăţeşte, creşte şi se stabilizează sentimentul
controlului exercitat asupra contextului. Cu o baza sigură a puterii, sprijinul
Consiliului de Administraţie, angajamentul şi implicarea echipei manageriale şi
dezvoltarea unor alianţe şi colaborări eficiente, subiecţii îşi consolidează
poziţia de la nivelul căreia propriile vise se pot transforma în realitate.
Ating astfel punctul în care propria performanţă cunoaşte apogeul – perioadă
care se poate întinde pe câţiva ani buni.
Dar, aici ca şi în altă parte, succesul poate purta în sine
seminţele dezastrului. Pe măsură ce timpul trece, putem asista la structurarea
unei teme dominante, a unui pattern ce poate reflecta o dorinţă adânc
înrădăcinată, a unui acel ceva care defineşte o anumită precocupare constantă.
Pericolul constă însă în faptul că devierile de la această temă centrală
încetează a mai fi binevenite şi în consecinţă asistăm la instalarea
rigidităţii. Acest fapt generează efecte multiple, printre care o rezonanţă
centrală o cunoaşte reducerea provocărilor în activitate, furnizate de către
MG subalternilor.
PERIOADA DECLINULUI
Există câteva indicii care conturează apariţia declinului,
printre cele mai importante fiind scăderea capacităţii imaginative şi introspective
a MG, sub-stimularea sa, absenţa răspunsului, a reacţiilor la ideile noi.
Rutina şi raportarea permanentă la preocupări ineficiente sugerează intrarea
vechiului entuziasm într-un con de umbră, apariţia şi instalarea plictiselii,
declinul performanţei în ansamblul său. Un clasic exemplu pentru acest adevărat
sindrom, este reprezentat de Henry Ford, care, timp de 19 ani (între 1908 şi
1927) s-a opus cu înverşunare oricăror propuneri de modificare a unui model
produs în uzinele sale (Modelul T), în ciuda pierderii crescânde a cotei de
piaţă faţă de General Motors. Atunci când i-a fost prezentat un model căruia i
se aduseseră modificări minore de către inginerii săi, Ford l-a făcut bucăţi
chiar în faţa acestora. Gândul obsesiv care îl preocupa în permanenţă, era
acela de a construi o maşină ieftină, destinată sprijinirii activităţii
fermierilor. În acest context, este bine de ştiut faptul că tatăl său, cu care
avea o relaţie ambivalentă, era la rândul său un fermier. Astfel, percepţia
nevoilor fermierilor, pornind de la relaţia avută cu tatăl său, a stat la baza
temei obsesive instalate ulterior.
Această formulă unică, repetitivă, odată diseminată şi
transformată într-un principiu funcţional de bază, începe să blocheze procesul
de dezvoltare, sau primenirea “sângelui” organizaţional prin deschiderea faţă
de exterior şi alternativ. Păstrând această consistenţă, organizaţia rămâne
tributară aceluiaşi grup “obosit” de manageri seniori, ataşaţi de orientarea
particulară şi îngustă a conducătorului lor. Un indicator al faptului că acest
stadiu al declinului a fost atins deja, este reprezentat de acumularea
exagerată a unui capital financiar, ceea ce sugerează absenţa de noi idei la
nivelul managementului de top.
Acest stadiu, în măsura în care trece neobservat, poate avea
efecte devastatoare asupra întregii afaceri, mergând chiar până la falimentul
acesteia. Unii manageri se ataşează la modul rigid de o anumită temă, refuzând
să recunoască faptul că timpurile s-au schimbat. Alţii devin mult mai detaşaţi
şi încearcă să-şi procure din altă parte stimulii de care au nevoie: activităţi
caritabile, activităţi de asistenţă socială, etc. În ambele variante, dacă
aceştia ar reuşi să-şi delege eficient responsabilităţile, totul ar putea să
meargă bine; în caz contrar însă, dezastrul nu este departe de a-şi face
apariţia. În alte situaţii, MG poate sfârşi prin a aloca importante resurse ale
companiei pentru proiecte şi activităţi speciale –avionul companiei, croaziere
transoceanice, etc.- sau poate căuta stimularea şi adrenalina oferită de
“vânarea” unor noi achiziţii sau a altor companii ce pot fi preluate şi
contopite cu organizaţia în cauză. Realitatea este însă că performanţa acestor
conducători se află în declin. În aceste momente, rolul Consiliului de
Administraţie este foarte important, pentru a analiza capacitatea funcţională a
conducătorului în cauză, lucru dificil de realizat mai ales pentru cei care au
lucrat timp de mai mulţi ani alături de acesta.
Cercetările proprii au scos la iveală faptul că o perioadă
de 10 ani (plus / minus 2), reprezintă o medie recomandată pentru a activa
într-o astfel de poziţie managerială de vârf. Cu toate că unele studii arată că
un procent de aproximativ 50% din MG îşi păstrează poziţia pentru mai mult de
12 ani, acestea fac referire în special la afacerile de familie şi la politica
neobişnuită a unor companii de a oferi pe viaţă o anumită poziţie – cum este
cazul lui Armand Hammer de la Occidental Petroleum, care cu siguranţă va părăsi
organizaţia într-un sicriu. Astfel, conştientizarea pierderii iminente a
puterii ameninţă nevoia de a crede în propria imortalitate, iar o anumită parte
a conducătorilor evită a se gândi la acest aspect. Colaboratorilor loiali le
este de asemenea teamă să abordeze într-o manieră deschisă problema, pentru a
nu se interpreta că au interesul de a grăbi sfârşitul conducătorului lor. Ca un
rezultat, acesta din urmă îşi poate păstra poziţia pentru un timp mult prea
îndelungat. În concluzie, considerăm că o perioadă de 8 ani este cea mai
potrivită din punctul de vedere al eficienţei ce poate fi obţinută de către
majoritatea celor ce ocupă o astfel de poziţie.
INEVITABILA SUCCESIUNE
Studiile arată că aproximativ 10% din MG sunt concediaţi,
dintre care 5% în primii 5 ani de activitate. Însă pentru marea majoritate,
apare la un moment dat ziua în care atât Consiliul de Administraţie, cât şi
Consiliul Director alături de managerul în cauză, realizează faptul că data
pensionării sau a succesiunii pe post este foarte aproape. De multe ori bazat
pe o tradiţie sau politică de a te retrage atunci când ai atins o anumită
vârstă, procesul succesiunii poate fi planificat, de obicei cu rezultate foarte
bune. Însă la fel de adevărat este faptul că această perioadă poate fi
traumatizantă pentru persoanele ce sunt parte a procesului.
Deşi demersul alegerii unui succesor pare a fi unul
raţional, există un complex de forţe psihologice care îşi pun amprenta asupra
acestuia. De exemplu, procesul alegerii unui candidat din interiorul sau
exteriorul organizaţiei, se poate complica prin implicarea următorilor factori:
Protejarea moştenirii – forţele politice din interiorul unei
organizaţii tind în mod firesc să favorizeze candidaţi din interior, a căror
numire va provoca tulburări de intensitate neglijabilă, diminuând inclusiv
riscul modificării componenţei echipei manageriale. MG poate astfel foarte uşor
să vadă într-un candidat intern, cea mai bună variantă de a proteja şi a
asigura continuitatea moştenirii.
Teama de represalii – pe drumul retragerii din activitate,
MG pot evita luarea unor decizii privind numirea unui candidat intern, deoarece
le este teamă de furia sau dezamăgirea altor colegi în faţa acestui aparent
favoritism.
Gelozia – resentimentele şi gelozia pentru un candidat
intern pot conduce la exercitarea unor puternice presiuni din partea altor
manageri de top, spre a se alege un candidat din exteriorul organizaţiei.
Dorinţa pentru o soluţie perfectă – unii MG consideră drept
imposibilă alegerea unui candidat intern, deoarece nu pot crede că acesta se va
ridica la înălţimea propriilor standarde.
Profunzimea traumatismului generat de procesul succesiunii
depinde de o mulţime de factori. Oricum, atunci când s-a încheiat, ciclul
reîncepe, mereu de la capăt. Mai mult, pentru anumiţi MG poate fi dureros să-şi
desfăşoare activitatea în perioada de tranziţie, alături de succesorul ales –
pierderea profundă, reprezentată de instalarea succesorului, poate fi o povară
mult prea greu de suportat.
În cazuri extreme, chiar dacă succesorul a fost deja numit,
nu este imposibil ca MG să-şi schimbe decizia şi să hotărască a rămâne mai
departe pe poziţia ocupată. Aceasta se explică de obicei prin faptul că odată
numit noul MG, bazele loialităţii se modifică rapid, relaţiile interpersonale
încep să se schimbe şi sunt generate noi structuri ale puterii. Aflat în
retragere, MG este extrem de sensibil la aceste aspecte şi poate ceda în faţa
unei reale şi iminente pierderi a puterii. Din nefericire, acesastă modalitate
de a ne agăţa de putere, are efecte dezastruoase asupra organizaţiei.
REFERINŢE: Manfred Kets de Vries, “The Dark Side of CEO
Succession”, Harvard Business Review, Ianuarie-Februarie 1988; Manfred Kets de
Vries, “CEOs also have the blues”, European Management Journal, vol. 12, nr. 3,
Septembrie 1994; Manfred Kets de Vries, “Life and Death in the Executive Fast
Lane, Jossey-Bass Inc., 1995.
[1] Traducere realizată cu acordul autorului - Manfred Kets
de Vries, A three-stage Life Cycle for Chief Executives, The Antidote Issue nr.
6, 1997