Articole | Servicii psihologice

Partea intunecata a leadership-ului

Fri, 09 Apr 2010 14:16:31 +0300

Partea Întunecată a Leadership-ului

This article represents a smaller part of which Manfred Kets de Vries considers to be a leaderhip mystique. Away from consacrated managerial concepts, the author is providing a in-depth analysis of leadership phenomenon, mainly focused through a clinical approach. Concepts like „constructive narcisism”, „reactive narcisism”, „dramatic”, „suspicious”, „detached”, „depresive” and „compulsive”, came to explain the various bases from which leaders develop and later act in an organizational context. As title says, we need to be aware that leaders’ success is not only based on their charismatic traits but also on hidden and sometimes malicious forces that drives them to become what they are.

PROBLEMA

În domeniul managementului, există un punct de vedere consistent, referitor la modelul afacerii perfecte. În cadrul acestui model, afacerea este condusă de către un leader logic şi raţional. Pe lângă elementul raţional însă, în acţiunile managerilor de top identificăm motive care sunt mai puţin observabile şi clare, care nu sunt întotdeauna ceea ce par a fi. De exemplu, la modul ideal, viziunea unui leader ar trebui să fie congruentă cu realitatea mediului de afaceri, însă în multe situaţii lucrurile nu stau deloc aşa. Investigaţia clinică a demonstrat că în mod frecvent, cauzele care determină o anumită atitudine, au rădăcini mult mai adânci. Aceste cauze sunt conduse şi influenţate de către un foarte puternic şi expresiv teatru intern, care stă la baza externalizării motivelor particulare şi a prezentării acestora pe o scenă publică.

PREMISELE DE BAZĂ

Abordarea clinică pe care o propunem, se bazează pe înţelegerea determinismului comportamentului, pe existenţa inconştientului şi pe faptul că pattern-uri comportamentale din trecut influenţează puternic comportamente prezente şi viitoare.

“TEATRUL INTERN”

Toţi ne aflăm în posesia unui aşa numit teatru intern şi suntem motivaţi ca urmare a derulării unui scenariu intern. Această componentă reprezintă rezultatul interacţiunii cu proprii noştri părinţi, cu profesorii şi cu alţi oameni care au exercitat de-a lungul timpului o anumită influenţă asupra noastră. Ea se constituie într-un set de teme interiorizate, care alcătuiesc nucleul personalităţii noastre. Este matricea pe care se fundamentează comportamentele şi acţiunile noastre. Acest teatru intern ne influenţează comportamentul de-a lungul întregii noastre existenţe şi joacă un rol esenţial în ornamentarea personalităţii leader-ilor.

SEMNIFICAŢIA

Prin intermediul observaţiei clinice, a fost confirmat faptul că leader-ii de succes nu sunt tocmai nişte fiinţe raţionale, logice, sensibile şi de încredere, ci dimpotrivă, sunt predispuse unui comportament iraţional.

Credem că anumite probleme sunt adânc înrădăcinate în acest set interiorizat de teme; probleme care nu vor fi pur şi simplu rezolvate prin introducerea unui nou sistem de planificare, modificarea sistemelor de recompensare, sau ajustări ale design-ului organizaţional. Leader-ii trebuie să-şi conştientizeze slăbiciunile şi maniera specifică în care stilul propriu de operare, propriile structuri defensive şi propriile trăsături de caracter influenţează organizaţia. Mai mult, ei trebuie să înţeleagă motorul personalităţii leader-ului, deoarece organizaţiile nu se vor descurca deloc bine, dacă aceste procese ciudate şi iraţionale sunt ignorate.

PRESIUNILE PSIHOLOGICE ALE LEADERSHIP-ULUI

Leadership-ul atrage după sine o importantă încărcătură presantă:

• Singurătatea conducătorului – odată ajuns în vârful ierarhiei organizaţionale, se instalează deseori stress-ul şi frustrarea, ca urmare a modificării vechilor relaţii şi reţele de suport, vechii colegi distanţându-se treptat

• Pierderea puterii – frica de a pierde ceva ce a fost câştigat cu mult efort, îi poate paraliza pe oamenii odată ce câştigul a fost obţinut

• Frica de invidie – pentru unii, a fi subiectul invidiei altora, poate reprezenta un aspect deosebit de perturbator

• Frica de succes – alături de teama de a fi invidiat, frica de succes poate fi explicată prin existenţa unei trăiri inconştiente şi iraţionale, generate de teama de a fi mai bun decât proprii părinţi. Astfel de temeri pot atinge punctul în care comportamentul disfuncţional sau auto-destructiv va “salva” înfrângerea din ghearele victoriei

• Şi acum, ce ? – starea depresivă se poate instala în momentul în care cineva şi-a atins scopul de-o viaţă, rămânând prea puţine lucruri pentru care merită să lupţi cu adevărat

Toate acestea pot sta la baza stress-ului, anxietăţii sau depresiei, care la rândul lor pot declanşa comportamente iraţionale, iresponsabile.

NARCISISMUL ŞI LEADERSHIP-UL SE AFLĂ ÎNTR-O INTERRELAŢIE COMPLEXĂ

Vorbind de narcisism, ne referim cu precădere la acea perioadă a dezvoltării infantile prin care trecem cu toţii, anume la primii trei ani de viaţă –deosebit de critici pentru dezvoltarea ulterioară a adultului- şi la schimbările survenite în cadrul acestei perioade, reunite sub numele de dezvoltare narcisică.

Procesul creşterii implică aproape întotdeauna existenţa unor frustrări. Încercând să le facă faţă, copilul se străduieşte să menţină impresia iniţială a perfecţiunii şi binecuvântării primilor ani de viaţă, prin crearea unei imagini grandioase, exhibiţioniste a propriului său Eu, alături de o imagine idealizată şi atotputernică a propriilor părinţi. Acestea poartă denumirea corespunzătoare de Eul grandios şi Imaginea idealizată a părintelui. Pe parcursul timpului însă, printr-un sprijin conştient şi dedicat, aceste două configuraţii sunt domesticite sub influenţa realităţii şi nu în ultimul rând, sub influenţa familiei, care modifică exhibiţionismul şi canalizează reveriile grandioase amintite mai sus.

Narcisismul este esenţial pentru buna funcţionare a individului uman, nu în ultimul rând pentru că tocmai elementele cu încărcătură narcisică din interiorul nostru sunt cele care asigură fundamentul stimei de sine şi propriei identităţi. Oricum, o pondere prea mare sau prea mică a forţelor narcisice poate crea aparţia dezechilibrului şi instabilităţii la nivelul structurii personalităţii individului. Datorită faptului că se pot întâmpla multe accidente pe parcursul dezvoltării, copiii expuşi unor anumite scenarii parentale, pot ajunge să creadă ulterior că nu se pot baza pe loialitatea sau dragostea nimănui. Ca şi adulţi, ei dezvoltă un sentiment al privaţiunii, furiei şi goliciunii, care de obicei este contracarat prin metamorfozarea tendinţelor narcisice în adevărate obsesii. Astfel de oameni, dezvoltă în mod frecvent fixaţii asupra puterii, statutului, prestigiului şi superiorităţii, fiind deseori preocupaţi de a identifica posibilităţi pentru a se răzbuna (ceea ce numim Complexul Monte Cristo).

Astfel, deşi alarmant, insistăm asupra faptului că numeroase investigaţii de profunzime sugerează concluzia conform căreia o mare parte a leader-ilor au ajuns ceea ce sunt, datorită unor consideraţii negative.

RELAŢIILE DINTRE LEADER ŞI DISCIPOLI

Relaţiile între leader şi cei care îl urmează, discipolii acestuia, pot reprezenta o sursă frecventă de probleme. Freud descria un fenomen numit conexiune falsă, apărut în situaţia în care discipolii nu recunosc sau nu răspund leader-ului lor în acord cu realitatea contextului, ci reacţionează ca şi cum acesta reprezintă o imagine semnificativă din trecut –un părinte sau o altă persoană investită cu autoritate. Parte omniprezentă a condiţiei umane, un astfel de transfer sugerează faptul că moştenirea emoţională a discipolilor îi împinge pe aceştia spre a-şi investi conducătorul actual cu o mare parte din propriile reverii şi speranţe “istorice”.

Un rezultat des întâlnit este acela că discipolii vor face aproape orice pentru a-şi mulţumi conducătorul. Leader-ii puternic narcisici sunt extrem de sensibili în faţa explicitării unei astfel de admiraţii şi pot deveni atât de dependenţi de aceasta, încât devine o ancoră emoţională necesară, în absenţa căreia funcţionalitea proprie are de suferit. Un pericol aparte se ascunde în interiorul unei societăţi a admiraţiei mutuale, descrisă asemeni unui coridor al oglinzilor, în interiorul căruia leader-ii văd şi aud doar ceea ce doresc. Aceasta conduce la structurarea unei reprezentări distorsionate a lumii, ce, în situaţia în care unii discipoli refuză să o împărtăşească, poate conduce la manifestări explozive din partea conducătorului care percepe o astfel de neconcordanţă drept un atac personal direct. Manifestările explozive –reactualizări ale comportamentului infantil- pot readuce la lumină trăiri anterioare ale sentimentului de umilinţă şi neajutorare, care stau în cele din urmă la baza unor manifestări de furie oarbă. Spre deosebire de perioada copilăriei, puterea pe care o deţin acum astfel de conducători, sugerează faptul că impactul furiei lor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea poate fi devastator.

Asemenea reacţii explozive complică şi mai mult problema, prin intimidarea celor care regresează apoi la rândul lor, la nivelul unor comportamente infantile. Pentru a face faţă anxietăţii puternice dezvoltate în urma agresiunii din partea leader-ului, discipolii acţionează defensiv, identificându-se cu agresiunea conducătorului şi transformându-se astfel din agresaţi în agresori.

În interiorul unui astfel de climat al dependenţei, lumea apare în nuanţe de alb şi negru, iar oamenii sunt fie alături de conducătorul lor, fie împotriva acestuia. Gânditorii independenţi sunt daţi la o parte, iar cei care ezită să colaboreze se transformă în devianţi-vinovaţi şi devin ţinta furiei leader-ului. În schimb, cei care au ajuns să se identifice cu agresorul, trebuie să-şi demonstreze constant angajamentul, structurându-se în cele din urmă adevărate ritualuri atitudinale şi comportamentale. Cel mai clar în acest sens, este participarea la acţiuni violente, îndreptate împotriva adversarilor conducătorului. Această partajare a vinovăţiei poate fi hrănită la nesfârşit cu noi ţapi ispăşitori, cu noi devianţi pe care grupul se răzbună ori de câte ori lucrurile merg prost. Comportându-se astfel, grupul discipolilor proiectează la nivelul altora aspectul de care ei se tem cel mai mult: tot ceea ce este perceput ca rău sau dăunător sistemului.

Cu toate că aceste caracteristici negative ale personalităţii sunt prezente într-o măsură mai mică la mulţi dintre semenii noştri, expunerea puternică la stimuli şi presiunile mari pe care le suportă un leader, pot încuraja din păcate manifestări extreme ale propriei lor instabilităţi emoţionale.

NARCISISM CONSTRUCTIV SAU REACTIV

Considerăm că există două tipuri distincte de persoane narcisice. Narcisicii constructivi sunt bine echilibraţi, au o imagine pozitivă de sine şi o stimă de sine stabilă, aducătoare de stăpânire şi siguranţă. Mai mult, ei dispun de capacitate introspectivă şi manifestă trăiri empatice, au abilitatea de a transmite sentimentul unei vitalităţi pozitive.

Narcisicii reactivi, pe de altă parte, sunt conduşi de nevoia de a fi chit şi “se străduiesc” în permanenţă să-şi amplifice acea inadecvată stimă de sine, rezultatul constând într-o preocupare permanentă asupra invidiei, maliţiozităţii, răzbunării sau triumfului vindicativ asupra altora. Temerile noastre, clar exprimate, sunt legate însă de faptul că un astfel de narcisism reactiv nu este nici pe departe o barieră în calea succesului, fiind în totalitate posibil pentru o persoană cu o astfel de tendinţă narcisică, să obţină succesul mult dorit.

IMPLICAŢIILE PENTRU ORGANIZAŢII

Este posibil să remarcăm efectele negative pe care leader-ii dezechilibraţi le pot produce asupra organizaţiilor pe care le conduc, acestea devenind la rândul lor nevrotice.

Tipuri şi Simptome ale Organizaţiilor Nevrotice

Tipul dramatic

Organizaţia

• Prea primitivă pentru produse numeroase şi o piaţă vastă: hiper-centralizarea obstrucţionează dezvoltarea sistemelor informaţionale eficiente; managerii de nivel mediu au prea puţină influenţă asupra politicilor organizaţionale

Conducătorul

• Are nevoie de atenţie, activitate incitantă şi stimulare; revendicativ, are tendinţe către extreme

Cultura

• Subordonaţii manifestă nevoia dependentă de a susţine tendinţele de leader puternic ale conducătorului: acesta este idealizat prin imaginea în oglindă remarcată la nivelul subalternilor; leader-ul este catalizatorul iniţiativei şi moralului subalternilor

Strategia

• Hiperactivă, impulsivă, aventuroasă, neinhibată; este prerogativul conducătorului de a iniţia speculaţii şi acţiuni îndrăzneţe; diversificare şi creştere puţin consistente sau integrate; acţiune de dragul acţiunii; luare a deciziilor neparticipativă

Tema principală

• Grandoare: Vreau să obţin atenţia şi să-i impresionez pe cei care sunt importanţi pentru mine

Tipul suspicios

Organizaţia

• Procesare elaborată a informaţiei; analiză exagerată a tendinţelor externe; centralizarea puterii

Conducătorul

• Vigilent, pregătit să respingă orice atac sau ameninţare personală; hipersensibil; rece, îi lipseşte expresivitatea emoţională; suspicios, neîncrezător, insistent asupra loialităţii; mult prea implicat în stabilirea de reguli şi detalii destinate unui control complet; este înfometat după informaţie; uneori vindicativ

Cultura

• Cultură de tip mergi-sau crapă, inclusiv dependenţă, teamă de atac, accentuarea puterii informaţiei, intimidare, uniformitate, lipsă a încrederii

Strategia

• Reactivă, conservatoare; ultra analitică; diversificată; secretoasă

Tema principală

• Forţe ameninţătoare sunt gata să mă înşface; trebuie să fiu în gardă. Nu pot avea încredere în nimeni

Tipul detaşat

Organizaţia

• Focalizare internă, insuficientă analiză a mediului extern, bariere auto impuse în calea circuitului liber al informaţiei

Conducătorul

• Retras şi neimplicat; îi lipseşte interesul pentru prezent sau viitor; uneori indiferent faţă de laude sau critici

Cultura

• Absenţa căldurii sau emoţiilor; conflicte, jocuri ale putere; insecuritate

Strategia

• Oscilantă, indecisă, inconsistentă; produs al unei perspective înguste, parohiale

Tema principală

• Realitatea nu oferă satisfacţii; interacţiunea cu alţii va da greş; este mai sigur să rămâi la distanţă

Tipul depresiv

Organizaţia

• Ritualistică; birocratică; inflexibilă; ierarhică; comunicare internă deficitară; rezistentă la schimbare; impersonală

Conducătorul

• Îi lipseşte încrederea în sine, stima de sine sau iniţiativa; îi este teamă de succes şi tolerează mediocritatea sau eşecul; depinde de indivizi mesianici

Cultura

• Lipsa iniţiativei; pasivitate; negativism; absenţa motivaţiei; ignorarea pieţei; con de umbră pentru leadership

Strategia

• Fobia de a decide; atenţie concentrată asupra interiorului; absenţa vigilenţei asupra modificărilor parametrilor pieţei; derivă, fără un simţ al direcţiei; ataşament faţă de pieţele antice, “mature”

Tema principală

• Este inutil să schimbăm cursul evenimentelor; pur şi simplu nu sunt suficient de bun

Tipul compulsiv

Organizaţia

• Norme formale rigide; sisteme informaţionale elaborate; sisteme de evaluare ritualistice; completism; exactitate; ierarhie în care statutul managerului derivă direct din poziţia ocupată

Conducătorul

• Tendinţa de a domina organizaţia de la vârf la bază; insistă asupra aderării stricte la reguli şi proceduri riguros definite; personalitate dogmatică şi încăpăţânată; perfecţionist sau obsedat de detalii, rutină, ritualuri, eficienţă; pretenţia de a fi urmat îndeaproape de către discipoli

Cultura

• Rigidă, orientată spre sine, insulară; subalternii sunt obedienţi, necreativi, lipsindu-le sentimentul siguranţei

Strategia

• Riguros calculată şi focalizată, evaluare exhaustivă; înceată, neadaptativă; sprijinire pe o temă îngustă; obsesia pentru un aspect unic al strategiei (reducerea costurilor sau calitatea, cu excluderea altor factori)

Tema principală

• Nu doresc să fiu la voia întâmplării; trebuie să stăpânesc şi să controlez toate lucrurile care mă afectează

Traducere realizata cu acordul autorului - Manfred Kets de Vries, The Dark Side of Leadership, The antidote Issue, nr. 6, 1997

Referinţe: Manfred Kets de Vries, “The Leadership Mystique”, Academy of Management Executive, Vol. 8, Nr. 3, 1994.

Trei etape ale ciclului de viaţă pentru Managerii Generali

Wed, 17 Mar 2010 13:05:56 +0200

Trei etape ale ciclului de viaţă pentru Managerii Generali (MG)[1]

Both in earlier articles and his book „Life and Death in the Executive Fast Lane”, published in 1995, Manfred Kets de Vries has described a three-stage life cycle that General Managers (GM) or CEOs go through. These are the period of entry (in which incoming GM struggles with previous GM’s legacy, the tendency towards romancing the past and unrealistic expectations from people within organizations),the period of consolidation (in which the GM consolidates his position and improves performance) and the period of decline. The last period includes the difficulties of managing the succession process.

PERIOADA INCIPIENTĂ.

Persoanele proaspăt promovate în poziţii manageriale cheie din vârful piramidei organizaţionale, realizează destul de repede faptul că a fi în top atrage după sine multe schimbări. Lupta pentru puterea unei poziţii superioare devine inutilă – “În cele din urmă ai ajuns şi te pregăteşti acum pentru sfârşitul jocului”. Acest context poate sta la baza unui set complex de stări anxioase legate, deşi puţini recunosc acest lucru, atât de proaspătul câştigat sentiment al singurătăţii, cât şi de frământările privind reuşita şi competenţa pe post. Mai mult, există forţe psihologice care acţionează asupra noilor veniţi şi asupra cărora aceştia ar trebui să se oprească pentru a le analiza:

Moştenirea predecesorului – proaspătul MG trebuie să fie conştient de faptul că părăsind organizaţia, managerii seniori ai căror succesori sunt, au uneori tendinţa de a-şi hiper-proteja moştenirea lăsată în urmă. Renunţarea la putere poate fi deseori asociată cu sentimentul morţii iminente, iar a lăsa în urmă ceva care aminteşte de propriile realizări anterioare, semnifică dorinţa de a înfrânge moartea şi ameninţarea acesteia. Astfel, managerii seniori care îşi pregătesc retragerea, devin deseori îngrijoraţi asupra faptului că succesorul poate trivializa şi chiar distruge rezultatele propriei activităţi. Iar pentru a preîntâmpina acest lucru, ei pot încerca să se asigure (la modul conştient sau nu), că proaspătul succesor va da greş. Acest risc este multiplicat în situaţia în care managerul senior ce părăseşte scena, rămâne în continuare membru al Consiliului de Administraţie al organizaţiei.

Romanţarea trecutului – a ne proteja de amintirile dureroase, reprezintă o tendinţă general umană. În mod special sub presiunea stress-ului, oamenii trăiesc un conflict generat de lupta dintre procesul defensiv al negării şi forţa apăsătoare a memoriei. Numit “Mitul Rebecca”, după romanul omonim al lui Daphne du Maurier, noul MG poate fi literalmente bântuit de imaginea idealizată a predecesorului său, indiferent dacă este corespunzătoare cu modelul sau nu.

Aşteptări nerealiste – noii MG pot fi pe de altă parte priviţi drept salvatori, drept entităţi care pot rezolva toate problemele şi pot îndrepta rezultatele erorilor din trecut. Cu cât oamenii au fost mai nefericiţi sub regimul anterior, cu atât mai înalte sunt aşteptările lor din partea noului venit. Însă aceste aşteptări sunt de obicei nerealiste, astfel încât ceea ce era la început idealizare sau admiraţie oarbă, se poate rapid transforma într-o deziluzie născută din dezamăgire. Un factor de risc îl reprezintă şi angajaţii care aşteptau să fie promovaţi în locul celuilalt – ei se pot astfel răzbuna, alimentând schimbarea afectivă amintită mai sus, transformându-l pe proaspătul manager, din “Mesia” în ţap ispăşitor.

Perioada incipientă, pe parcursul căreia există multe necunoscute şi foarte multe de învăţat, este în general caracterizată de un proces de experimentare. Ca rezultat, MG se implică profund în activitate, având sentimentul unei existenţe deosebit de vii. În cadrul acestui proces, el caută să rezolve, conştient sau inconştient, subiecte ce se potrivesc propriei scene interne, în căutarea unei conexiuni între stilul personal şi o strategie acceptabilă pentru mediul de afaceri în care activează. Este un proces în care acesta îşi externalizează dorinţele şi visele în cadrul contextului organizaţional. În momentul în care MG a reuşit identificarea unei astfel de teme congruente, putem discuta despre începerea fazei a doua.

PERIOADA CONSOLIDĂRII

În cadrul acestei etape, MG începe să producă rezultate. Pe măsură ce performanţa se îmbunătăţeşte, creşte şi se stabilizează sentimentul controlului exercitat asupra contextului. Cu o baza sigură a puterii, sprijinul Consiliului de Administraţie, angajamentul şi implicarea echipei manageriale şi dezvoltarea unor alianţe şi colaborări eficiente, subiecţii îşi consolidează poziţia de la nivelul căreia propriile vise se pot transforma în realitate. Ating astfel punctul în care propria performanţă cunoaşte apogeul – perioadă care se poate întinde pe câţiva ani buni.

Dar, aici ca şi în altă parte, succesul poate purta în sine seminţele dezastrului. Pe măsură ce timpul trece, putem asista la structurarea unei teme dominante, a unui pattern ce poate reflecta o dorinţă adânc înrădăcinată, a unui acel ceva care defineşte o anumită precocupare constantă. Pericolul constă însă în faptul că devierile de la această temă centrală încetează a mai fi binevenite şi în consecinţă asistăm la instalarea rigidităţii. Acest fapt generează efecte multiple, printre care o rezonanţă centrală o cunoaşte reducerea provocărilor în activitate, furnizate de către MG subalternilor.

PERIOADA DECLINULUI

Există câteva indicii care conturează apariţia declinului, printre cele mai importante fiind scăderea capacităţii imaginative şi introspective a MG, sub-stimularea sa, absenţa răspunsului, a reacţiilor la ideile noi. Rutina şi raportarea permanentă la preocupări ineficiente sugerează intrarea vechiului entuziasm într-un con de umbră, apariţia şi instalarea plictiselii, declinul performanţei în ansamblul său. Un clasic exemplu pentru acest adevărat sindrom, este reprezentat de Henry Ford, care, timp de 19 ani (între 1908 şi 1927) s-a opus cu înverşunare oricăror propuneri de modificare a unui model produs în uzinele sale (Modelul T), în ciuda pierderii crescânde a cotei de piaţă faţă de General Motors. Atunci când i-a fost prezentat un model căruia i se aduseseră modificări minore de către inginerii săi, Ford l-a făcut bucăţi chiar în faţa acestora. Gândul obsesiv care îl preocupa în permanenţă, era acela de a construi o maşină ieftină, destinată sprijinirii activităţii fermierilor. În acest context, este bine de ştiut faptul că tatăl său, cu care avea o relaţie ambivalentă, era la rândul său un fermier. Astfel, percepţia nevoilor fermierilor, pornind de la relaţia avută cu tatăl său, a stat la baza temei obsesive instalate ulterior.

Această formulă unică, repetitivă, odată diseminată şi transformată într-un principiu funcţional de bază, începe să blocheze procesul de dezvoltare, sau primenirea “sângelui” organizaţional prin deschiderea faţă de exterior şi alternativ. Păstrând această consistenţă, organizaţia rămâne tributară aceluiaşi grup “obosit” de manageri seniori, ataşaţi de orientarea particulară şi îngustă a conducătorului lor. Un indicator al faptului că acest stadiu al declinului a fost atins deja, este reprezentat de acumularea exagerată a unui capital financiar, ceea ce sugerează absenţa de noi idei la nivelul managementului de top.

Acest stadiu, în măsura în care trece neobservat, poate avea efecte devastatoare asupra întregii afaceri, mergând chiar până la falimentul acesteia. Unii manageri se ataşează la modul rigid de o anumită temă, refuzând să recunoască faptul că timpurile s-au schimbat. Alţii devin mult mai detaşaţi şi încearcă să-şi procure din altă parte stimulii de care au nevoie: activităţi caritabile, activităţi de asistenţă socială, etc. În ambele variante, dacă aceştia ar reuşi să-şi delege eficient responsabilităţile, totul ar putea să meargă bine; în caz contrar însă, dezastrul nu este departe de a-şi face apariţia. În alte situaţii, MG poate sfârşi prin a aloca importante resurse ale companiei pentru proiecte şi activităţi speciale –avionul companiei, croaziere transoceanice, etc.- sau poate căuta stimularea şi adrenalina oferită de “vânarea” unor noi achiziţii sau a altor companii ce pot fi preluate şi contopite cu organizaţia în cauză. Realitatea este însă că performanţa acestor conducători se află în declin. În aceste momente, rolul Consiliului de Administraţie este foarte important, pentru a analiza capacitatea funcţională a conducătorului în cauză, lucru dificil de realizat mai ales pentru cei care au lucrat timp de mai mulţi ani alături de acesta.

Cercetările proprii au scos la iveală faptul că o perioadă de 10 ani (plus / minus 2), reprezintă o medie recomandată pentru a activa într-o astfel de poziţie managerială de vârf. Cu toate că unele studii arată că un procent de aproximativ 50% din MG îşi păstrează poziţia pentru mai mult de 12 ani, acestea fac referire în special la afacerile de familie şi la politica neobişnuită a unor companii de a oferi pe viaţă o anumită poziţie – cum este cazul lui Armand Hammer de la Occidental Petroleum, care cu siguranţă va părăsi organizaţia într-un sicriu. Astfel, conştientizarea pierderii iminente a puterii ameninţă nevoia de a crede în propria imortalitate, iar o anumită parte a conducătorilor evită a se gândi la acest aspect. Colaboratorilor loiali le este de asemenea teamă să abordeze într-o manieră deschisă problema, pentru a nu se interpreta că au interesul de a grăbi sfârşitul conducătorului lor. Ca un rezultat, acesta din urmă îşi poate păstra poziţia pentru un timp mult prea îndelungat. În concluzie, considerăm că o perioadă de 8 ani este cea mai potrivită din punctul de vedere al eficienţei ce poate fi obţinută de către majoritatea celor ce ocupă o astfel de poziţie.

INEVITABILA SUCCESIUNE

Studiile arată că aproximativ 10% din MG sunt concediaţi, dintre care 5% în primii 5 ani de activitate. Însă pentru marea majoritate, apare la un moment dat ziua în care atât Consiliul de Administraţie, cât şi Consiliul Director alături de managerul în cauză, realizează faptul că data pensionării sau a succesiunii pe post este foarte aproape. De multe ori bazat pe o tradiţie sau politică de a te retrage atunci când ai atins o anumită vârstă, procesul succesiunii poate fi planificat, de obicei cu rezultate foarte bune. Însă la fel de adevărat este faptul că această perioadă poate fi traumatizantă pentru persoanele ce sunt parte a procesului.

Deşi demersul alegerii unui succesor pare a fi unul raţional, există un complex de forţe psihologice care îşi pun amprenta asupra acestuia. De exemplu, procesul alegerii unui candidat din interiorul sau exteriorul organizaţiei, se poate complica prin implicarea următorilor factori:

Protejarea moştenirii – forţele politice din interiorul unei organizaţii tind în mod firesc să favorizeze candidaţi din interior, a căror numire va provoca tulburări de intensitate neglijabilă, diminuând inclusiv riscul modificării componenţei echipei manageriale. MG poate astfel foarte uşor să vadă într-un candidat intern, cea mai bună variantă de a proteja şi a asigura continuitatea moştenirii.

Teama de represalii – pe drumul retragerii din activitate, MG pot evita luarea unor decizii privind numirea unui candidat intern, deoarece le este teamă de furia sau dezamăgirea altor colegi în faţa acestui aparent favoritism.

Gelozia – resentimentele şi gelozia pentru un candidat intern pot conduce la exercitarea unor puternice presiuni din partea altor manageri de top, spre a se alege un candidat din exteriorul organizaţiei.

Dorinţa pentru o soluţie perfectă – unii MG consideră drept imposibilă alegerea unui candidat intern, deoarece nu pot crede că acesta se va ridica la înălţimea propriilor standarde.

Profunzimea traumatismului generat de procesul succesiunii depinde de o mulţime de factori. Oricum, atunci când s-a încheiat, ciclul reîncepe, mereu de la capăt. Mai mult, pentru anumiţi MG poate fi dureros să-şi desfăşoare activitatea în perioada de tranziţie, alături de succesorul ales – pierderea profundă, reprezentată de instalarea succesorului, poate fi o povară mult prea greu de suportat.

În cazuri extreme, chiar dacă succesorul a fost deja numit, nu este imposibil ca MG să-şi schimbe decizia şi să hotărască a rămâne mai departe pe poziţia ocupată. Aceasta se explică de obicei prin faptul că odată numit noul MG, bazele loialităţii se modifică rapid, relaţiile interpersonale încep să se schimbe şi sunt generate noi structuri ale puterii. Aflat în retragere, MG este extrem de sensibil la aceste aspecte şi poate ceda în faţa unei reale şi iminente pierderi a puterii. Din nefericire, acesastă modalitate de a ne agăţa de putere, are efecte dezastruoase asupra organizaţiei.

REFERINŢE: Manfred Kets de Vries, “The Dark Side of CEO Succession”, Harvard Business Review, Ianuarie-Februarie 1988; Manfred Kets de Vries, “CEOs also have the blues”, European Management Journal, vol. 12, nr. 3, Septembrie 1994; Manfred Kets de Vries, “Life and Death in the Executive Fast Lane, Jossey-Bass Inc., 1995.

[1] Traducere realizată cu acordul autorului - Manfred Kets de Vries, A three-stage Life Cycle for Chief Executives, The Antidote Issue nr. 6, 1997

Identitatea organizationala si reusita pe post a noilor angajati

Wed, 10 Mar 2010 09:37:15 +0200

Identitatea organizaţională[1] şi reuşita pe post a noilor angajaţi

Multe lucrări în domeniul managementului resurselor umane ne recomandă să-i tratăm la fel pe noii angajaţi, indiferent dacă sunt proaspeţi absolvenţi sau persoane care au deja o anumită experienţă organizaţională. Aceasta în virtutea faptului că noul mediu presupune provocări la fel de inedite, cărora ambele categorii trebuie să le facă faţă cât mai bine, cu ajutorul celor care se ocupă de orientarea şi integrarea organizaţională a noilor angajaţi. Până la un punct această abordare este corectă şi utilă, deoarece ne “forţează” a-i trata cu aceeaşi sporită atenţie pe toţi, atrăgând atenţia asupra prejudecăţii conform căreia cei care au avut ocazia de a acumula o anumită experienţă pe locurile de muncă anterioare, vor avea mai puţine dificultăţi de acomodare şi în consecinţă, necesită o abordare mai lejeră a orientării în activitate.

Această politică amintită mai sus, devine însă cu adevărat funcţională doar în măsura în care reuşim, pe parcursul procesului de selecţie a personalului, să analizăm două elemente fundamentale:

¨ Natura identităţii organizaţionale a candidaţilor pentru ocuparea unui anumit post

¨ Natura identităţii organizaţionale a firmei angajatoare

Ne putem întâlni astfel cu două situaţii principale:

1. Candidatul nu are structurată o anumită identitate organizaţională, fie pentru faptul că este proaspăt absolvent, fie pentru că nu a avut suficient timp sau ocazia să fie parte a unei organizaţii care să faciliteze acest proces

2. Candidatul este purtătorul unei anumite identităţi organizaţionale, ca urmare a formării sale într-o anumită cultură organizaţională bine structurată şi coerentă

Atunci când candidatul nu are suficient de bine formată această identitate, situaţia este relativ simplă, indiferent de natura identităţii organizaţionale a firmei angajatoare:

¨ Fie creşte şi se dezvoltă odată cu organizaţia (atunci când aceasta din urmă parcurge ea însăşi un proces de structurare a identitaţii)

¨ Fie integrează treptat identitatea organizaţiei (atunci când aceasta este deja suficient de bine structurată)

Lucrurile devin mai complicate atunci când atât candidatul, cât şi firma angajatoare, prezintă o identitate organizaţională puternică, bine structurată, deoarece se pune problema identificării compatibilităţii între cele două entităţi:

În ce măsură candidatul şi angajatorul, ambii cu aşteptări bine definite, cu valori şi modele de funcţionare riguros structurate, vor reuşi sau nu o armonizare în vederea unei colaborări optime ?

Problemele ridicate de această situaţie pot fi în principiu relativ uşor depăşite, dacă atât candidatul, cât şi angajatorul, reuşesc să-şi structureze foarte clar, de la început, aşteptările şi interesele.

Însă riscul cel mai mare este dat de situaţia în care angajatorul se află la început de drum (din perspectiva nivelului de structurare a identităţii), iar candidatul poartă deja cu sine o identitate organizaţională bine structurată. Sunt extrem de numeroase situaţiile în care o astfel de organizaţie, încântată de competenţele şi dorinţa de muncă ale unui astfel de candidat, dă undă verde colaborării, fără a verifica în prealabil măsura în care va reuşi să satisfacă pretenţiile cultural-identitare ale candidatului; în consecinţă, terenul pentru frustrare, abandon şi în cele din urmă eşec (pentru ambele părţi), este pregătit chiar de la început.

[1] Prin identitate organizaţională înţeleg asumarea, interiorizarea şi manifestarea unor practici, valori, atitudini care dovedesc o puternică structurare a realităţii organizaţionale pentru un individ sau organizaţie, într-un anume sens, bine definit.

Interviul la angajare - incotro ?

Fri, 05 Mar 2010 09:56:18 +0200

Aspecte problematice ale interviului de

selecţie a personalului

Interviul reprezintă, în selecţia de personal, principalul filtru utilizat în analiza aspectelor comportamentale şi a competenţelor relevante pentru un post sau altul în cadrul organizaţiei. Modalităţile de intervievare utilizate în prezent, de la cele nestructurate până la cele semistructurate, de profunzime şi comportamentale, reuşesc mai mult sau mai puţin să ne ajute în luarea deciziei optime privind cooptarea unuia sau altuia dintre candidaţii ce reprezintă baza selecţiei noastre. Fără a mai lua în calcul interviul nestructurat, ce prezintă riscuri serioase relativ la obiectivitatea concluziilor pe care le poate permite, chiar şi variantele „superioare” din punct de vedere al tehnicii utilizate şi nivelului de structurare, pot fi şi trebuie puse sub semnul întrebării.

Astfel, atenţia comisiei de interviu trebuie să se îndrepte asupra anumitor puncte nevralgice, a căror scăpare de sub control poate atrage după sine alterarea rezultatului[1]:

Creşterea rezistenţei pieţei forţei de muncă la tehnicile de interviu

Similar creşterii rezistenţei organismului uman la antibiotice, piaţa forţei de muncă s-a adapatat în ultimii ani destul de bine grilelor de lectură utilizate în interviuri, astfel încât conexiunea întrebare-răspuns este din ce în ce mai golită de conţinut. Intervievatorul întreabă, candidatul răspunde, toate acestea în virtutea unui algoritm deja bine stăpânit (de ambele părţi !), rezultatul final fiind cel obţinut de jucătorul de tenis la perete.

Atitudinea corespunzătoare şi răspunsurile dezirabile pot fi cu uşurinţă „furate”

Chiar dacă interviul este unul bazat pe competenţe specifice, presupunând întrebări concrete, adaptate specificului organizaţiei şi postului aflat în discuţie, aceasta nu exclude posibilitatea scurgerii de informaţii în exterior, mai ales atunci când procesul selecţiei se desfăşoară în mai multe runde şi presupune un rulaj constant şi pe o perioadă mai mare de timp a candidaţilor.

Jocurile de rol şi situaţiile ipotetice nu reflectă nici pe departe competenţa reală a candidatului

Sunt frecvente situaţiile în care candidaţii sunt încadraţi în contexte artificiale, de genul „vă rugăm să ne vindeţi „ceva”, aveţi două minute la dispoziţie pentru a vă pregăti ! ”, sau „ce aţi face în cutare situaţie?”. Astfel de condiţii de laborator, extrem de restrictive, scot în evidenţă doar o mică parte (şi nu cea mai importantă) din ceea ce ştie şi poate face persoana în cauză, fără a mai vorbi de posibilitatea instalării unor inhibiţii ce pot fi inadecvat interpretate de către comisia de interviu. Mai mult, existând anumite criterii clar formulate de analiză a prestaţiei candidatului, riscăm să ne raportăm în exclusivitate la propriul nostru mod de a vedea lucrurile, scăpând din vedere că cineva poate ajunge la un acelaşi rezultat pe o altă cale, poate chiar mai bună.

Interviurile bazate pe performanţă – o cale de a evita impasul

Interviurile axate pe performanţă introduc un principiu nou, acela al faptului că persoana în cauză este realmente pusă în situaţia de a rezolva probleme specifice noului loc de muncă, conform principiului „nu îmi spune ce crezi şi cum ai face, rezolvă !” Această abordare presupune într-adevăr alocarea unor resurse financiare, logistice şi de timp mai consistente, însă prezintă anumite avantaje incontestabile:

Elimină riscurile celor trei situaţii expuse mai sus, candidatul fiind pus „la muncă” în cel mai concret sens al cuvântului; în mod firesc, „pregătirea” prealabilă a acestuia pentru interviu devine irelevantă, concluzia venind dintr-o singură direcţie: gradul de rezolvare a sarcinii
Fiecare candidat are ocazia de a demonstra, conform stilului personal, cum poate rezolva o sarcină sau alta, oferindu-ne inclusiv un feed-back în legătură cu fiabilitatea propriilor noastre abordări relative la acel aspect: interviul axat pe performanţă are astfel un dublu beneficiu, ajutându-ne să ameliorăm anumite practici ale organizaţiei noastre atunci când este cazul
Complexitatea realităţii organizaţionale determină o continuă dinamică la nivelul atribuţiilor postului în cauză. Interviul axat pe performanţă va fi astfel uşor de actualizat ca şi conţinut, urmărind modificările apărute la nivelul solicitărilor concrete apărute pe post şi eliminându-se astfel riscul utilizării unui format clasic de interviu, care poate să nu mai fie deloc corespunzător noilor situaţii.

În concluzie, interviul axat pe performanţă presupune un grad înalt de concreteţe, este bine adaptat specificului activităţii ce urmează a fi desfăşurate şi presupune translatarea centrului de greutate de pe „spune-mi ce şti” pe „arată-mi cum faci”, făcând apel la rezolvarea de sarcini punctuale ce ţin de postul considerat.

[1] Aici ne referim la interviurile structurate, care presupun o abordare sistematică a candidaţilor, conform unei grile “riguroase” de notare, analiză şi apreciere

Despre recesiunea actuala - Modificarea comportamentului de consum partea a 3-a: Ce-i de facut ?

Thu, 04 Mar 2010 09:37:14 +0200

Recesiunea și comportamentul de consum

Episodul 3 – Ce-i de făcut ?

În partea a doua a prezentei incursiuni pe terenul alunecos al comportamentului de consum pe timp de criză, am văzut că frica generează reacții ”periculoase” nu doar la nivelul consumatorului, la fel de afectată fiind și conduita organizațională.

Această teamă poate fi însă învinsă, gestionată, controlându-ne reacțiile și luând în cele din urmă decizii adaptate contextului, alegând strategia potrivită momentului și în cele din urmă supraviețuind fără probleme unei situații în mare măsură accentuată psihologic.

Pentru a da un ton optimist acestui ultim episod, iată care este abordarea celor de la Harley Davidson privind advertising-ul mărcii proprii pe timp de recesiune:

”Pe parcursul ultimilor 105 ani de stat în șa, am văzut războaie, conflicte, crize, recesiuni, rezistențe și revoluții……Iar dacă acești 105 ani au dovedit chiar și un singur lucru, acesta este că frica e o prostie și nu durează mult. Așa că, dă-o-ncolo și hai la drum !”

Recesiunea nu înseamnă sub nici o formă abandonul produselor și mărcilor proprii, ba dimpotrivă. Consmatorul și-a schimbat atitudinea și în consecință compania trebuie să-și modifice la rândul ei comportamentul pentru a ieși în întâmpinarea noilor nevoi. În cele ce urmează, vom încerca o trecere în revistă a celor mai importante aspecte de luat în calcul atunci când suntem puși în situația concretă de a regândi strategia comercială, în contextul actual al stării de recesiune.

1. Continuarea investiției în produs

Promovarea produselor proprii trebuie continuată cu necesitate. Companiile care nu cedează presiunilor și reușesc să asigure o linie de plutire pe parcursul recesiunii, vor renaște mai puternice odată ce situația economică se va relansa. Consumatorii, care și așa sunt suficient de nesiguri în aceste momente, au nevoie de confirmări din partea mărcilor preferate pentru a continua achizițiile. În măsura în care cheltuielile de advertising trebuie cu necesitate reduse, atunci este indicat să ne reorientăm spre canale mai ieftine de distribuire a mesajelor și creșterea utilizării marketing-ului direct, cu impact mai mare asupra vânzărilor pe termen scurt.

Deloc de neglijat este și ajustarea portofoliului de produse, luând în calcul faptul că momentele dificile din punct de vedere financiar favorizează achiziția produselor de tip ”n în 1” față de cele strict specializate, ceea ce solicită și o abordare corespunzătoare a promovării.

2. Înțelegerea consumatorului și a modului în care acesta își schimbă opțiunile

Consumatorii, așa cum am văzut și pe parcursul materialelor anterioare, își modifică așteptările și cresc pretențiile. Ei nu doresc să cumpere doar prețuri. Nevoia de a cumpăra ceva care are o însemnătate emoțională, intelectuală, utilitară, etc., se păstrează chiar și acum. Elasticitatea prețurilor capătă acum o nouă dimensiune, confruntându-ne cu un consumator care negociază mai bine și caută produse mai durabile, fiind în același timp mult mai înclinat să amâne achiziția sau să cumpere un echivalent mai ieftin al unui produs sau altuia.

Ce este foarte important de reținut în efortul de a înțelege ”noul” consumator, este faptul că acele caracteristici ale produselor care până mai ieri erau obligatorii, acum s-au transformat în elemente dispensabile, s-au devalorizat. OUV-urile pe care încercau din răsputeri să le inventeze mai toți producătorii și comercianții aflați pe piețe concurențiale, sunt actualmente înlocuite de ”banalele” fiabilitate, durabilitate, siguranță, performanță.

3. Stabilirea unei relații bazate pe încredere

Cercetările de marketing au scos la iveală faptul că nivelul încrederii consumatorului a fost puternic afectat datorită industriei serviciilor financiar-bancare, generând din nefericire suspiciuni pe scară largă și în ceea ce privește tangența consumatorului cu alte ramuri de business.

În principiu, încrederea se (re)câștigă cel mai ușor atunci când consumatorul are posibilitatea de a verifica, de a testa mai întâi ceea ce i se oferă, indiferent că este vorba de un produs concret sau de servicii de un fel sau altul. Un exemplu standard deja vis-à-vis de acest aspect este dat de industria cinematografică de peste ocean, care a contracarat efectele crizei prin dublarea și chiar triplarea numărului de screening-uri gratuite din cinematografe.

În același timp, concentrarea pe valorile familiale în efortul de advertising poate aduce un plus de câștig, având în vedere tendința generală de repliere asupra micro-climatului domestic în momente critice. Individualismul încărcat de hedonism agresiv care îmbibă conținutul multor mesaje de advertising este indicat a fi înlocuit de mesaje mai calde, concentrate asupra elementelor ce conturează scena familiei.

4. Simplificarea mesajului transmis

Consumatorii au acum mai mult ca oricând nevoie de a primi mesaje limpezi, nealterate, au nevoie să înțeleagă ceea ce li se oferă.

5. Alegerea unei abordări mai sobre

În contextul crizei, ostentativitatea este bine să stea pe banca rezervelor. Inclusiv mărcile de lux își prezintă produsele pe un ton mai ”jos” și se străduiesc să lase calitatea să vorbească de la sine. Pe timp de recesiune, accentul cade mai mult ca niciodată pe raportul calitate / preț, însă aceasta nu înseamnă că produsele ”premium„ vor dispărea de pe piață. Dimpotrivă. Trebuie însă găsită acea manieră suficient de elegantă pentru a oferi motive solide de cumpărare, prin identificarea raportului optim între aspectele descrise mai sus.

6. Accentul pe valori fundamentale

Am lăsat intenționat la urmă acest criteriu, deoarece pe lângă aspectele comerciale și de marketing, vom face referire și la factorul uman, care reprezintă un element cheie al supraviețuirii ca și companie pe timp de recesiune economică.

Ce nu înțeleg suficient de mulți manageri sau proprietari de afaceri, este faptul că pe timp de recesiune trebuie să petreacă mult mai mult timp alături de clienți și de angajați în aceeași măsură. Alături de clienți, pentru că pentru aceștia contează acum mai mult ca oricând atenția din partea firmei. Alături de angajați, pentru că avem nevoie de sprijinul și loialitatea celor care au rămas lângă noi.

Un exemplu extrem de relevant pentru subiectul nostru este cel al companiei A.E. Schmidt, producătoare de mese de biliard și fondată în 1850 în St. Louis, Statele Unite ale Americii. La momentul izbucnirii Marii Crize a anilor ’30, compania avea un portofoliu restrâns de produse – mesele de biliard și accesoriile aferente acestora. Curând însă, cei aflați la conducerea firmei au ajuns la concluzia că singura șansă de supraviețuire este dată de diversificare și construirea încrederii:

a) lărgirea portofoliului de produse – au introdus consumabile pentru restaurante și baruri, inclusiv colace pentru toalete !

b) modificarea creativă a strategiei comerciale:

- au redus forța de vânzări, transformând personalul rămas în agenți direcți de tip door-to-door

- au ținut deschise liniile de credit pentru clienții existenți, ceea ce a întreținut și întărit loialitatea acestora

- au obținut listele cu locațiile Civilian Conservation Corps (tabere de muncă pentru șomeri, organizate la inițiativa lui Roosevelt și destinate conservării resurselor naturale) și au promovat mesele de biliard în fiecare din aceste tabere, jocul devenind curând cea mai populară formă de distracție

c) reducerea costurilor de sus în jos:

”Când mergi la angajați și le ceri să-și strângă cureaua, neapărat fii pregătit să o strângi pe a ta în primul rând. Acesta este un principiu pe care îl respectăm și astăzi”, spune Kurt Schmidt, al 5-lea CEO al A.E. Schmidt.

Iată cum o companie reușește să reziste de-a lungul timpului, preț de mai multe generații, operând conform unor principii până la urmă simple și de maxim bun simț.

Diagrama de mai jos își propune o sinteză a celor mai importante 4 aspecte de urmărit pe timp de recesiune, pentru asigurarea viabilității, stabilității și dezvoltării unei afaceri.

Concluzie

Starea de recesiune este reală fără doar și poate. Reacțiile noastre în acest context au însă o puternică încărcătură emoțională, componenta psihologică a crizei fiind la fel de reală și palpabilă ca și scăderea PIB-ului.

Frica reprezintă motorul reacțiilor ”necugetate” la starea de recesiune și aceasta trebuie prin urmare controlată, combătută și înlocuită cu o abordare pozitivă. Nu există o departajare netă între ”noi” și ”ei”, între consumator pe de-o parte și producător-furnizor pe de altă parte. În cele din urmă suntem aceeași oameni care joacă roluri diferite în momente diferite ale unei zile, nedispunând din nefericire întotdeauna de acea capacitate de a reveni cu picioarele pe pământ.

Știm cu toții că mișcările bruște și schimbările fundamentale de direcție sunt în principiu nesănătoase, atâta timp cât nu există evidențe incontestabile că treaba nu mai are cum să meargă. Prin urmare, recomand tuturor care au avut răbdarea să parcurgă această mini-serie, un singur lucru: faceți pe avocatul diavolului și nu vă lăsați luați de val pornind doar de la ideea că dacă unii din jurul vostru au apucat-o pe un drum, acesta este neapărat și cel mai bun pentru voi.

Despre recesiunea actuala - Modificarea comportamentului de consum partea a 2-a: Marketing-ul de Criza

Wed, 03 Mar 2010 09:12:11 +0200

Recesiunea și comportamentul de consum

Episodul 2 – Marketing-ul de criză

Am văzut în primul episod cum arată o parte din efectele pe care le produce frica de recesiune asupra comportamentului de consum. Această frică generează în același timp și modificări ale comportamentului companiilor, care evident, sunt conduse de oameni.

Managerii și / sau proprietarii unei firme sunt supuși în condiții de recesiune, unei duble presiuni:

1. prezintă aceleași reacții pe care le-am descris în episodul 1, privind atenția sporită față de gestionarea bugetului propriu și prioritizarea anumitor tipuri de cheltuieli în detrimentul altora, din perspectiva unui simplu consumator

2. sunt cuprinși de spaima colapsului afacerii conduse, observând ceea ce se petrece în jur: companiile care până ieri păreau indestructibile astăzi își declară falimentul

Situația unei persoane aflată într-o astfel de poziție devine în consecință foarte delicată, cu atât mai mult cu cât ”tabloul” eșecului este foarte viu și colorat. O firmă care dintr-o dată nu-și mai poate permite să existe, reprezintă o idee apăsătoare și sursa multor nopți albe pentru ceilalți jucători care încă rezistă.

Asistăm astfel la încă o reacție în lanț, generată tot de frică. Observăm că firma cutare a început să taie drastic din cheltuielile care nu reprezintă o prioritate absolută pentru ea, facem și noi același lucru pentru că pare o soluție de bun simț pentru supraviețuire. Într-o anumită măsură chiar este, însă teama față de necunoscutele zilei de mâine combinată cu lipsa de atenție și de analiză a alternativelor, poate foarte ușor conduce la luarea unor decizii ce riscă să afecteze drastic viitorul companiei pe termen lung. În momentul în care ne apucăm de o astfel de intervenție chirugicală, trebuie să avem prin urmare mare grijă pentru a nu afecta ”mușchii”, încercând să îndepărtăm ”grăsimea”.

Dintre reacțiile tipice ale companiilor pe timp de recesiune, una dintre cele mai evidente și cu implicațiile cele mai profunde este dată de reducerea până la eliminarea completă a bugetelor de marketing-advertising. În cele ce urmează, vom încerca să trecem în revistă o parte din efectele acestei schimbări de comportament și a modului în care ea poate afecta echilibrul și viitorul afacerii.

Indiferent cât de apetisant este produsul sau serviciul nostru, dacă nu există clienți care să îl cumpere, este complet nefolositor. A renunța pur și simplu la advertising pe timp de criză înseamnă în mod categoric un declin, dacă nu și dispariție de pe piață la un moment dat. Aceasta este situația extremă și nu voi insista în mod deosebit asupra ei. Sunt multe exemple din trecut care ne demonstrează faptul că dinpotrivă, recesiunea poate reprezenta chiar momentul potrivit pentru o relansare și depășire a competitorilor mai slabi de înger, care nu fac altceva decât să aștepte zile mai însorite.

Cercetările realizate vis-à-vis de ceea ce s-a întâmplat în recesiunile trecute, arată că renunțarea la advertising atrage o scădere a veniturilor cu 20-30 % pentru următorii 2-3 ani.

Companiile care nu renunță complet la advertising și continuă să își promoveze produsele, apelează acum în marea lor majoritate la ceea ce deja ne-am obișnuit cu toții și anume la politica discount-urilor.

Deși firească pe timp de recesiune, politica discount-urilor reprezintă o strategie cu dublu tăiș. Încercarea de a atrage clienți prin prețuri mult reduse poate genera perturbări la nivelul încrederii consumatorului. Este evident faptul că un produs sau altul trebuie să se potrivească într-un fel buzunarului clientului. Totuși, scăderea prețurilor sub un anumit prag ”psihologic” dă naștere unor reacții de precauție:

1. Prima și cea mai importantă dintre ele constă în dobândirea convingerii că produsul respectiv este în mod normal supra-apreciat.

Am întâlnit pe parcursul ultimelor luni nenumărate afirmații de genul ”Îți dai seama ce adaosuri și ce marje aveau ăștia dacă-și permit să dea prețurile în jos în halul ăsta !?”

În astfel de situații, încrederea consumatorului și așa destul de fragilă, se șubrezește suplimentar, în tandem cu conturarea unui sentiment de revoltă și de creștere a suspiciunilor. Mai mult, confruntându-se cu această cascadă a scăderii prețurilor, consumatorul amână în continuare decizia de cumpărare și așteaptă diminuări suplimentare ale prețurilor. Discount-urile mari, atunci când se transformă într-un fenomen general la nivelul societății de consum, conduc treptat la conturarea și stabilizarea unor așteptări nerealiste (privind dimensiunea prețurilor) din partea consumatorilor, care se pot perpetua pe perioade mari de timp.

Un efect colateral al fenomenului discount-urilor este acel team-shopping, în care mai multe persoane interesate de același tip de produs, se aliază și fac presiuni suplimentare asupra vânzătorului, vizând obținerea unor discount-uri suplimentare de volum. Consumatorul devine astfel din ce în ce mai puternic și mai conștient de natura puterii sale, dezvoltând treptat o suită de mecanisme prin care să își poată exercita noua calitate dobândită.

2. A doua reacție în fața reducerilor mari de preț se referă la aprecierea produsului respectiv ca fiind uzat moral sau apropiat de limita termenului de garanție, ceea ce din nou reprezintă un minus de imagine și afectează încrederea consumatorului.

3. A treia reacție la politica discount-urilor masive, care apare în special atunci când consumatorul remarcă o persistență în timp a acesteia vis-à-vis de un anumit produs sau categorie de produse, constă în punerea sub semnul întrebării a calității produsului în cauză.

Fie că are legătură cu realitatea, fie că nu, această concluzie este în cele din urmă una de bun simț și ar trebui să ne pună pe gânduri atunci când luăm decizia scăderii prețurilor sub un anumit nivel.

Pe de altă parte, atunci când un preț nu se modifică sau în orice caz nu semnificativ, prezumția firească poate fi iarăși împărțită în două componente principale:

1. Produsul respectiv este foarte popular și are mare cerere pe piață

și

2. Produsul are deja un preț corect

Teama de a nu pierde volumul vânzărilor poate duce până într-acolo încât o companie să piardă din vedere efectele pe termen lung. Sigur că sub aspect imediat, tentația este mare și consumatorii nu vor ezita să cumpere, însă ei vor aștepta și pe viitor același comportament comercial din parte firmei respective.

În măsura în care produsul considerat este capabil să se autosusțină ca valoare (fie ea emoțională, utilitară, etc.), clienții care momentan se orientează către variante mai ieftine vor reveni ulterior, atunci când situația se va reechilibra. Însă odată pierdut terenul pentru produsele premium, acesta cu greu poate fi recâștigat.

Concluzie

Desfințarea bugetelor de marketing-advertising nu reprezintă în nici un caz o soluție pentru supraviețuirea pe timp de recesiune. Efortul de a ne promova produsele și serviciile trebuie doar canalizat spre variante adaptate momentului actual, urmărind un impact cât mai bun cu un efort financiar minim. Sigur că încercarea de a obține mult din puțin necesită energie iar rezultatul nu este întotdeauna cel scontat, însă până la urmă diferența între succes și eșec este dată tocmai de ideea cea mai bună pusă corect în practică. În principiu, pentru a ne asigura de faptul că păstrăm un simț al realității suficient de bun, trebuie să fim atenți măcar la următoarele aspecte:

a) controlul costurilor

b) natura și dimensiunea cheltuielilor cu personalul angajat

c) stocurile

d) marja profitului

e) bugetele de marketing-advertising

Atenție la felul în care ne fundamentăm reducerile de preț ! Există multe variante de a păstra viu interesul clienților (despre care vom discuta în episodul următor), chiar și în momente de recesiune, pe lângă varianta simplistă de a vinde prețuri, mai ales că un consumator se obișnuiește repede și uită greu !

Despre recesiunea actuala - Modificarea comportamentului de consum partea 1: Frica de Recesiune

Tue, 02 Mar 2010 14:57:38 +0200

Kin Hubbard, un reputat umorist american al începutului de secol 20, spunea că cea mai sigură metodă de a ne dubla banul este de a-l împături în două, după care îl introducem frumos înapoi în buzunar. Aceasta este una dintre cele mai ”simpatice” și pline de înțeles reacții la o stare de recesiune economică, ce se aplică foarte bine și contextului actual. Realitatea crizei ne împinge la a lua decizii, unele raționale, altele generate de factori pe care nu îi putem explica pe de-a-ntregul. Un lucru este însă cert: am început să ne revizuim cheltuielile, să ne stabilim noi priorități, unii ar spune chiar că începem să dăm dovadă de cumpătare.

Comportamentul de consum se redefinește treptat și dobândește noi dimensiuni ca urmare a reglajul între cele două roți zimțate reprezentate de piață pe de o parte și de consumator pe de altă parte. Natura recesiunii actuale este una fără precedent (după cum probabil s-a afirmat și despre celelalte), în special datorită nivelului extrem de scăzut al încrederii consumatorului din acest moment.

Ne propunem astfel să investigăm ce face consumatorul atunci când își pierde încrederea, care ar fi justificările schimbării opțiunilor sale și cum reacționează piața la aceste schimbări, pentru a oferi în final câteva repere destinate managerilor de firmă, utile sperăm noi pentru o adaptare mai bună în contextul noii realități.

Articolul de faţă propune o incursiune în trei episoade pe terenul realităţii consumatorului pe timp de recesiune economică, urmărind o analiză pe următoarele paliere:

1. Frica de recesiune

- schimbările comportamentului de consum şi natura acestora, pornind de la câteva elemente specifice crizei actuale

2. Marketing-ul de criză

- politica discount-urilor şi efectele acesteia asupra comportamentului de consum

- ajustarea / eliminarea bugetelor de marketing-advertising, cu efectele corespunzătoare

3. Cum reacționăm ?

- cum este indicat să arate strategia comercială pe timp de recesiune, alături de câteva exemple de succes ale unor companii ce au traversat cu bine momente similare de criză economică

Episodul 1 – Frica de recesiune

Un studiu realizat de Mintel Oxygen UK la începutul acestui an („British Lifestyles – Consumer choices in a fear-led economy”) sintetizează remarcabil coloratura recesiunii actuale şi o defineşte ca fiind atipică, adică:

a) această criză a fost determinată de un colaps bancar şi nu de o economie care tinde să se supraîncingă;

b) în mod normal, intrăm în recesiune datorită încorsetării generate de politicile monetare şi fiscale; de această dată, recesiunea este acompaniată de rate mici ale dobânzilor;

c) recesiunea este globală;

d) în mod normal, vânzările către consumatorul final şi Produsul Intern Brut intră în declin împreună; de această dată, cheltuielile consumatorilor se menţin suficient de bine pe poziţii.

Consumatorul se teme şi încearcă să menţină controlul, realizând economii şi plătindu-şi datoriile. 6,5 % din populaţia activă economic în Marea Britanie a rămas fără loc de muncă, însă un procent de 71% din aceasta şi-a redus deja cheltuielile, iar acest raport înseamnă un singur lucru:

frica de recesiune este mai rea decât recesiunea însăşi,

încrederea consumatorului atingând un nivel al declinului fără precedent.

Consumatorul se retrage astfel brusc în carapace și devine mai vehement în opțiunile sale datorită temerilor și anxietății rezultate în special pe fondul derutei: piața imobilliară este la pământ, foarte apropiată de cea a sectorului automotive. Alte zone de business par însă a nu fi afectate deloc în acest moment. Oamenii observă aceste lucruri și încearcă să găsească o explicație simplă, logică, vizibilă cu ochiul liber. Implicațiile fundamental financiar-bancare ale recesiunii ”noastre” îngreunează și nuațează mult prea mult logica relației cauză-efect, ceea ce pentru consumator reprezintă o imensă sursă de anxietate și sentiment al prierderii controlului.

Un angajat al unei companii producătoare de cabluri auto care și-a pierdut recent locul de muncă, nu va înțelege de ce un vânzător de cosmetice, de exemplu, nu are nici o treabă cu criza, iar în mintea acestuia din urmă va încolți anxietatea la contactul cu starea de deznădejde a primului. Unul este forțat de împrejurări să aibă o reacție, altul se pregătește pentru ce e mai rău, astfel încât ambii își vor modifica opțiunile și comportamentele. La un moment dat, devine astfel dificil de spus cine are o justificare ”reală” pentru aceste schimbări și cine nu.

Cert este că ambii ajung în final să trăiască nesiguranța zilei de mâine, cu aceeași intensitate.

Principalele tendinţe de reducere a cheltuielilor

Un studiu realizat de către Booz & Company la finalul anului 2008 în Statele Unite -„Consumer Spending in The Economic Downturn”- arată că marea majoritate a consumatorilor acoperind toate clasele socio-economice şi-au redus deja cheltuielile în privinţa a câteva zone principale, cele mai relevante fiind date de:

1. petrecerea timpului în afara habitatului domestic

2. cumpărăturile ce nu reprezintă o prioritate absolută

3. transportul cu maşina personală

4. achiziția de bunuri de folosință îndelungată (uz personal și casnic)

Veți spune pe bună dreptate că aceste reacții sunt de bun simț, firești în contextul actual. Ele ascund însă o suită de implicații demne de luat în calcul. Să o luăm pe rând:

a) În condiții de incertitudine financiară, oamenii tind automat să se replieze, să își restrângă zona de ”impact” în jurul unei sfere pe care o pot controla cel mai bine. Iar zona în care ne putem exercita cel mai bine nevoia de control este propria casă, cu tot ceea ce presupune ea. Ne-am diminuat ieșirile la restaurant, mâncăm mai mult acasă. Am redus distracțiile în oraș, chemăm la noi prietenii și încercăm să ne simțim cât mai bine cu putință. Ne restrângem concediile și deplasările în afară, căutăm acasă modalități alternative de distracție. Nu este de mirare astfel, faptul că în ultimul trimestru al anului trecut, vânzările de jocuri video au crescut cu 30 % în Statele Unite. În același ton, dacă reducem substanțial consumul de alimente la restaurant, este de așteptat ca acesta să crească în ceea ce privește prepararea domestică a hranei. Redescoperim televizorul ca modalitate ieftină de entertainment, în timp ce internetul reprezintă ultima redută pe care consumatorul este dispus să o cedeze, fapt care deschide o suită de noi perspective distracției online și comerțului electronic.

b) În ultima perioadă au redevenit la modă listele de cumpărături, o variantă foarte bună de control a ceea ce și cum cumpărăm, controlând astfel substanțial shopping-ul – cu toții știm ce înseamnă să pleci la supermarket după un detergent și să te trezești ieșind afară cu coșul plin de lucruri de care nu aveai neapărat nevoie. Totuși, obișnuința de a cumpăra o anumită categorie de produse ne va împinge să căutăm variante mai ieftine ale produsului în cauză și să ne orientăm spre mărci care pot oferi un raport calitate-preț cât mai corect. Înseamnă acest lucru oare o revenire cu picioarele pe pământ a consumatorului ? În mare parte îmi permit să afirm că da: ce părere aveți acum despre ideea de ”shopping therapy” ?

c) În continuarea celor spuse mai sus, consumatorul este foarte probabil că se va reorienta spre magazinele de cartier, economisind astfel prețiosul carburant, iar deplasările la supermarket vor fi mai rare și bine țintite.

d) Momentan, amânăm achizițiile privind dotarea și utilarea locuinței. Insist pe amânăm din două motive: în primul rând un bun de folosință îndelungată are evident un ciclu de viață suficient de lung astfel încât să putem spune că ”mai ține”. În al doilea rând, politica actuală a discount-urilor (despre care vom vorbi pe larg în episodul următor) îl face pe consumator să aștepte în continuare, doar-doar prețurile se duc și mai mult în jos. Un fenomen interesant cu care ne vom confrunta cât de curând, este acela al cumpărăturilor de grup – mai multe persoane interesate de același tip de produs vor realiza ”alianțe” de cumpărare, exercitând presiuni în sensul obținerii unor discount-uri suplimentare de volum. Consumatorul devine astfel mult mai conștient de puterea deținută în acest moment și nu va întârzia să și-o exercite.

Noile comportamente de consum dobândite vor fi fără doar și poate la rândul lor inerțiale. Odată stabilizată, o obișnuință capătă sens și va tinde să se perpetueze, astfel încât multe din tendințele ce acum se cristalizează vor fi percepute ulterior ca fiind de bun simț. Consumatorul va fi în consecință exigent în continuare și mult mai greu de ”păcălit”, pentru că așa cum aminteam mai sus, asistăm la o ”domesticire” a impulsurilor de cumpărare – acestea deja încep să fie ținute în frâu în ceea ce privește tentația de a mai arunca ceva în coș de pe standurile de la casa de marcat.

Concluzii

În mod firesc, atunci când ne confruntăm cu o ameninţare, fie ea reală sau nu, tendinţa imediată este aceea de a ne „comprima”, de a recupera şi păstra cumva echilibrul pierdut. Primele repere în recâştigarea acestui echilibru sunt în mod firesc cei apropiaţi, familia, prietenii şi micro-climatul domestic.

Starea de recesiune presupune nu doar modificarea temporară a unor elemente ale comportamentului de consum, ci însăşi crearea unor noi aşteptări şi obişnuinţe, fapt care ne spune că societatea de consum, aşa cum am cunoscut-o până la nivelul anului 2008 nu o vom mai întâlni niciodată.

Recesiunea impune limite şi forţează prin acestea identificarea de noi soluţii şi alternative care vor reprezenta bazele unei noi realităţi, profilul consumatorului începând încet-încet să prindă un alt contur. Diagrama de mai jos încearcă să surprindă câteva dintre caracteristicile principale ale „noului” consumator.