Identitatea organizaţională[1] şi reuşita pe post a noilor angajaţi

Multe lucrări în domeniul managementului resurselor umane ne recomandă să-i tratăm la fel pe noii angajaţi, indiferent dacă sunt proaspeţi absolvenţi sau persoane care au deja o anumită experienţă organizaţională. Aceasta în virtutea faptului că noul mediu presupune provocări la fel de inedite, cărora ambele categorii trebuie să le facă faţă cât mai bine, cu ajutorul celor care se ocupă de orientarea şi integrarea organizaţională a noilor angajaţi. Până la un punct această abordare este corectă şi utilă, deoarece ne “forţează” a-i trata cu aceeaşi sporită atenţie pe toţi, atrăgând atenţia asupra prejudecăţii conform căreia cei care au avut ocazia de a acumula o anumită experienţă pe locurile de muncă anterioare, vor avea mai puţine dificultăţi de acomodare şi în consecinţă, necesită o abordare mai lejeră a orientării în activitate.

Această politică amintită mai sus, devine însă cu adevărat funcţională doar în măsura în care reuşim, pe parcursul procesului de selecţie a personalului, să analizăm două elemente fundamentale:

¨     Natura identităţii organizaţionale a candidaţilor pentru ocuparea unui anumit post

¨     Natura identităţii organizaţionale a firmei angajatoare

Ne putem întâlni astfel cu două situaţii principale:

1. Candidatul nu are structurată o anumită identitate organizaţională, fie pentru faptul că este proaspăt absolvent, fie pentru că nu a avut suficient timp sau ocazia să fie parte a unei organizaţii care să faciliteze acest proces

2. Candidatul este purtătorul unei anumite identităţi organizaţionale, ca urmare a formării sale într-o anumită cultură organizaţională bine structurată şi coerentă 

Atunci când candidatul nu are suficient de bine formată această identitate, situaţia este relativ simplă, indiferent de natura identităţii organizaţionale a firmei angajatoare:

¨     Fie creşte şi se dezvoltă odată cu organizaţia (atunci când aceasta din urmă parcurge ea însăşi un proces de structurare a identitaţii)

¨     Fie integrează treptat identitatea organizaţiei (atunci când aceasta este deja suficient de bine structurată)

 Lucrurile devin mai complicate atunci când atât candidatul, cât şi firma angajatoare, prezintă o identitate organizaţională puternică, bine structurată, deoarece se pune problema identificării compatibilităţii între cele două entităţi:

În ce măsură candidatul şi angajatorul, ambii cu aşteptări bine definite, cu valori şi modele de funcţionare riguros structurate, vor reuşi sau nu o armonizare în vederea unei colaborări optime ?

Problemele ridicate de această situaţie pot fi în principiu relativ uşor depăşite, dacă atât candidatul, cât şi angajatorul, reuşesc să-şi structureze foarte clar, de la început, aşteptările şi interesele.

Însă riscul cel mai mare este dat de situaţia în care angajatorul se află la început de drum (din perspectiva nivelului de structurare a identităţii), iar candidatul poartă deja cu sine o identitate organizaţională bine structurată. Sunt extrem de numeroase situaţiile în care o astfel de organizaţie, încântată de competenţele şi dorinţa de muncă ale unui astfel de candidat, dă undă verde colaborării, fără a verifica în prealabil măsura în care va reuşi să satisfacă pretenţiile cultural-identitare ale candidatului; în consecinţă, terenul pentru frustrare, abandon şi în cele din urmă eşec (pentru ambele părţi), este pregătit chiar de la început.