Partea Întunecată a Leadership-ului

This article represents a smaller part of which Manfred Kets de Vries considers to be a leaderhip mystique. Away from consacrated managerial concepts, the author is providing a in-depth analysis of leadership phenomenon, mainly focused through a clinical approach. Concepts like „constructive narcisism”, „reactive narcisism”, „dramatic”, „suspicious”, „detached”, „depresive” and „compulsive”, came to explain the various bases from which leaders develop and later act in an organizational context. As title says, we need to be aware that leaders’ success is not only based on their charismatic traits but also on hidden and sometimes malicious forces that drives them to become what they are.

PROBLEMA

În domeniul managementului, există un punct de vedere consistent, referitor la modelul afacerii perfecte. În cadrul acestui model, afacerea este condusă de către un leader logic şi raţional. Pe lângă elementul raţional însă, în acţiunile managerilor de top identificăm motive care sunt mai puţin observabile şi clare, care nu sunt întotdeauna ceea ce par a fi. De exemplu, la modul ideal, viziunea unui leader ar trebui să fie congruentă cu realitatea mediului de afaceri, însă în multe situaţii lucrurile nu stau deloc aşa. Investigaţia clinică a demonstrat că în mod frecvent, cauzele care determină o anumită atitudine, au rădăcini mult mai adânci. Aceste cauze sunt conduse şi influenţate de către un foarte puternic şi expresiv teatru intern, care stă la baza externalizării motivelor particulare şi a prezentării acestora pe o scenă publică.

PREMISELE DE BAZĂ

Abordarea clinică pe care o propunem, se bazează pe înţelegerea determinismului comportamentului, pe existenţa inconştientului şi pe faptul că pattern-uri comportamentale din trecut influenţează puternic comportamente prezente şi viitoare.

“TEATRUL INTERN”

Toţi ne aflăm în posesia unui aşa numit teatru intern şi suntem motivaţi ca urmare a derulării unui scenariu intern. Această componentă reprezintă rezultatul interacţiunii cu proprii noştri părinţi, cu profesorii şi cu alţi oameni care au exercitat de-a lungul timpului o anumită influenţă asupra noastră. Ea se constituie într-un set de teme interiorizate, care alcătuiesc nucleul personalităţii noastre. Este matricea pe care se fundamentează comportamentele şi acţiunile noastre. Acest teatru intern ne influenţează comportamentul de-a lungul întregii noastre existenţe şi joacă un rol esenţial în ornamentarea personalităţii leader-ilor.

SEMNIFICAŢIA

Prin intermediul observaţiei clinice, a fost confirmat faptul că leader-ii de succes nu sunt tocmai nişte fiinţe raţionale, logice, sensibile şi de încredere, ci dimpotrivă, sunt predispuse unui comportament iraţional. 

Credem că anumite probleme sunt adânc înrădăcinate în acest set interiorizat de teme; probleme care nu vor fi pur şi simplu rezolvate prin introducerea unui nou sistem de planificare, modificarea sistemelor de recompensare, sau ajustări ale design-ului organizaţional. Leader-ii trebuie să-şi conştientizeze slăbiciunile şi maniera specifică în care stilul propriu de operare, propriile structuri defensive şi propriile trăsături de caracter influenţează organizaţia. Mai mult, ei trebuie să înţeleagă motorul personalităţii leader-ului, deoarece organizaţiile nu se vor descurca deloc bine, dacă aceste procese ciudate şi iraţionale sunt ignorate.

PRESIUNILE PSIHOLOGICE ALE LEADERSHIP-ULUI

Leadership-ul atrage după sine o importantă încărcătură presantă:

•            Singurătatea conducătorului – odată ajuns în vârful ierarhiei organizaţionale, se instalează deseori stress-ul şi frustrarea, ca urmare a modificării vechilor relaţii şi reţele de suport, vechii colegi distanţându-se treptat

•            Pierderea puterii – frica de a pierde ceva ce a fost câştigat cu mult efort, îi poate paraliza pe oamenii odată ce câştigul a fost obţinut

•            Frica de invidie – pentru unii, a fi subiectul invidiei altora, poate reprezenta un aspect deosebit de perturbator

•            Frica de succes – alături de teama de a fi invidiat, frica de succes poate fi explicată prin existenţa unei trăiri inconştiente şi iraţionale, generate de teama de a fi mai bun decât proprii părinţi. Astfel de temeri pot atinge punctul în care comportamentul disfuncţional sau auto-destructiv va “salva” înfrângerea din ghearele victoriei

•            Şi acum, ce ? – starea depresivă se poate instala în momentul în care cineva şi-a atins scopul de-o viaţă, rămânând prea puţine lucruri pentru care merită să lupţi cu adevărat

Toate acestea pot sta la baza stress-ului, anxietăţii sau depresiei, care la rândul lor pot declanşa comportamente iraţionale, iresponsabile. 

NARCISISMUL ŞI LEADERSHIP-UL SE AFLĂ ÎNTR-O INTERRELAŢIE COMPLEXĂ

Vorbind de narcisism, ne referim cu precădere la acea perioadă a dezvoltării infantile prin care trecem cu toţii, anume la primii trei ani de viaţă –deosebit de critici pentru dezvoltarea ulterioară a adultului- şi la schimbările survenite în cadrul acestei perioade, reunite sub numele de dezvoltare narcisică. 

Procesul creşterii implică aproape întotdeauna existenţa unor frustrări. Încercând să le facă faţă, copilul se străduieşte să menţină impresia iniţială a perfecţiunii şi binecuvântării primilor ani de viaţă, prin crearea unei imagini grandioase, exhibiţioniste a propriului său Eu, alături de o imagine idealizată şi atotputernică a propriilor părinţi. Acestea poartă denumirea corespunzătoare de Eul grandios şi Imaginea idealizată a părintelui. Pe parcursul timpului însă, printr-un sprijin conştient şi dedicat, aceste două configuraţii sunt domesticite sub influenţa realităţii şi nu în ultimul rând, sub influenţa familiei, care modifică exhibiţionismul şi canalizează reveriile grandioase amintite mai sus.

Narcisismul este esenţial pentru buna funcţionare a individului uman, nu în ultimul rând pentru că tocmai elementele cu încărcătură narcisică din interiorul nostru sunt cele care asigură fundamentul stimei de sine şi propriei identităţi. Oricum, o pondere prea mare sau prea mică a forţelor narcisice poate crea aparţia dezechilibrului şi instabilităţii la nivelul structurii personalităţii individului. Datorită faptului că se pot întâmpla multe accidente pe parcursul dezvoltării, copiii expuşi unor anumite scenarii parentale, pot ajunge să creadă ulterior că nu se pot baza pe loialitatea sau dragostea nimănui. Ca şi adulţi, ei dezvoltă un sentiment al privaţiunii, furiei şi goliciunii, care de obicei este contracarat prin metamorfozarea tendinţelor narcisice în adevărate obsesii. Astfel de oameni, dezvoltă în mod frecvent fixaţii asupra puterii, statutului, prestigiului şi superiorităţii, fiind deseori preocupaţi de a identifica posibilităţi pentru a se răzbuna (ceea ce numim Complexul Monte Cristo).

Astfel, deşi alarmant, insistăm asupra faptului că numeroase investigaţii de profunzime sugerează concluzia conform căreia o mare parte a leader-ilor au ajuns ceea ce sunt, datorită unor consideraţii negative.

RELAŢIILE DINTRE LEADER ŞI DISCIPOLI

Relaţiile între leader şi cei care îl urmează, discipolii acestuia, pot reprezenta o sursă frecventă de probleme. Freud descria un fenomen numit conexiune falsă, apărut în situaţia în care discipolii nu recunosc sau nu răspund leader-ului lor în acord cu realitatea contextului, ci reacţionează ca şi cum acesta reprezintă o imagine semnificativă din trecut –un părinte sau o altă persoană investită cu autoritate. Parte omniprezentă a condiţiei umane, un astfel de transfer sugerează faptul că moştenirea emoţională a discipolilor îi împinge pe aceştia spre a-şi investi conducătorul actual cu o mare parte din propriile reverii şi speranţe “istorice”.

Un rezultat des întâlnit este acela că discipolii vor face aproape orice pentru a-şi mulţumi conducătorul. Leader-ii puternic narcisici sunt extrem de sensibili în faţa explicitării unei astfel de admiraţii şi pot deveni atât de dependenţi de aceasta, încât devine o ancoră emoţională necesară, în absenţa căreia funcţionalitea proprie are de suferit. Un pericol aparte se ascunde în interiorul unei societăţi a admiraţiei mutuale, descrisă asemeni unui coridor al oglinzilor, în interiorul căruia leader-ii văd şi aud doar ceea ce doresc. Aceasta conduce la structurarea unei reprezentări distorsionate a lumii, ce, în situaţia în care unii discipoli refuză să o împărtăşească, poate conduce la manifestări explozive din partea conducătorului care percepe o astfel de neconcordanţă drept un atac personal direct. Manifestările explozive –reactualizări ale comportamentului infantil- pot readuce la lumină trăiri anterioare ale sentimentului de umilinţă şi neajutorare, care stau în cele din urmă la baza unor manifestări de furie oarbă. Spre deosebire de perioada copilăriei, puterea pe care o deţin acum astfel de conducători, sugerează faptul că impactul furiei lor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea poate fi devastator.

Asemenea reacţii explozive complică şi mai mult problema, prin intimidarea celor care regresează apoi la rândul lor, la nivelul unor comportamente infantile. Pentru a face faţă anxietăţii puternice dezvoltate în urma agresiunii din partea leader-ului, discipolii acţionează defensiv, identificându-se cu agresiunea conducătorului şi transformându-se astfel din agresaţi în agresori.

În interiorul unui astfel de climat al dependenţei, lumea apare în nuanţe de alb şi negru, iar oamenii sunt fie alături de conducătorul lor, fie împotriva acestuia. Gânditorii independenţi sunt daţi la o parte, iar cei care ezită să colaboreze se transformă în devianţi-vinovaţi şi devin ţinta furiei leader-ului. În schimb, cei care au ajuns să se identifice cu agresorul, trebuie să-şi demonstreze constant angajamentul, structurându-se în cele din urmă adevărate ritualuri atitudinale şi comportamentale. Cel mai clar în acest sens, este participarea la acţiuni violente, îndreptate împotriva adversarilor conducătorului. Această partajare a vinovăţiei poate fi hrănită la nesfârşit cu noi ţapi ispăşitori, cu noi devianţi pe care grupul se răzbună ori de câte ori lucrurile merg prost. Comportându-se astfel, grupul discipolilor proiectează la nivelul altora aspectul de care ei se tem cel mai mult: tot ceea ce este perceput ca rău sau dăunător sistemului. 

Cu toate că aceste caracteristici negative ale personalităţii sunt prezente într-o măsură mai mică la mulţi dintre semenii noştri, expunerea puternică la stimuli şi presiunile mari pe care le suportă un leader, pot încuraja din păcate manifestări extreme ale propriei lor instabilităţi emoţionale.

NARCISISM CONSTRUCTIV SAU REACTIV

Considerăm că există două tipuri distincte de persoane narcisice. Narcisicii constructivi sunt bine echilibraţi, au o imagine pozitivă de sine şi o stimă de sine stabilă, aducătoare de stăpânire şi siguranţă. Mai mult, ei dispun de capacitate introspectivă şi manifestă trăiri empatice, au abilitatea de a transmite sentimentul unei vitalităţi pozitive. 

Narcisicii reactivi, pe de altă parte, sunt conduşi de nevoia de a fi chit şi “se străduiesc” în permanenţă să-şi amplifice acea inadecvată stimă de sine, rezultatul constând într-o preocupare permanentă asupra invidiei, maliţiozităţii, răzbunării sau triumfului vindicativ asupra altora. Temerile noastre, clar exprimate, sunt legate însă de faptul că un astfel de narcisism reactiv nu este nici pe departe o barieră în calea succesului, fiind în totalitate posibil pentru o persoană cu o astfel de tendinţă narcisică, să obţină succesul mult dorit.

IMPLICAŢIILE PENTRU ORGANIZAŢII

Este posibil să remarcăm efectele negative pe care leader-ii dezechilibraţi le pot produce asupra organizaţiilor pe care le conduc, acestea devenind la rândul lor nevrotice.

Tipuri şi Simptome ale Organizaţiilor Nevrotice

Tipul dramatic 

Organizaţia

•            Prea primitivă pentru produse numeroase şi o piaţă vastă: hiper-centralizarea obstrucţionează dezvoltarea sistemelor informaţionale eficiente; managerii de nivel mediu au prea puţină influenţă asupra politicilor organizaţionale

Conducătorul

•            Are nevoie de atenţie, activitate incitantă şi stimulare; revendicativ, are tendinţe către extreme

Cultura

•            Subordonaţii manifestă nevoia dependentă de a susţine tendinţele de leader puternic ale conducătorului: acesta este idealizat prin imaginea în oglindă remarcată la nivelul subalternilor; leader-ul este catalizatorul iniţiativei şi moralului subalternilor

Strategia

•            Hiperactivă, impulsivă, aventuroasă, neinhibată; este prerogativul conducătorului de a iniţia speculaţii şi acţiuni îndrăzneţe; diversificare şi creştere puţin consistente sau integrate; acţiune de dragul acţiunii; luare a deciziilor neparticipativă 

Tema principală

•            Grandoare: Vreau să obţin atenţia şi să-i impresionez pe cei care sunt importanţi pentru mine

  

Tipul suspicios

 

Organizaţia

•            Procesare elaborată a informaţiei; analiză exagerată a tendinţelor externe; centralizarea puterii

Conducătorul

•            Vigilent, pregătit să respingă orice atac sau ameninţare personală; hipersensibil; rece, îi lipseşte expresivitatea emoţională; suspicios, neîncrezător, insistent asupra loialităţii; mult prea implicat în stabilirea de reguli şi detalii destinate unui control complet; este înfometat după informaţie; uneori vindicativ

Cultura

•            Cultură de tip mergi-sau crapă, inclusiv dependenţă, teamă de atac, accentuarea puterii informaţiei, intimidare, uniformitate, lipsă a încrederii 

Strategia

•            Reactivă, conservatoare; ultra analitică; diversificată; secretoasă

Tema principală

•            Forţe ameninţătoare sunt gata să mă înşface; trebuie să fiu în gardă. Nu pot avea încredere în nimeni

 

Tipul detaşat

 

Organizaţia

•            Focalizare internă, insuficientă analiză a mediului extern, bariere auto impuse în calea circuitului liber al informaţiei

Conducătorul

•            Retras şi neimplicat; îi lipseşte interesul pentru prezent sau viitor; uneori indiferent faţă de laude sau critici

Cultura

•            Absenţa căldurii sau emoţiilor; conflicte, jocuri ale putere; insecuritate

Strategia

•            Oscilantă, indecisă, inconsistentă; produs al unei perspective înguste, parohiale

Tema principală

•            Realitatea nu oferă satisfacţii; interacţiunea cu alţii va da greş; este mai sigur să rămâi la distanţă

 

Tipul depresiv

 

Organizaţia

•            Ritualistică; birocratică; inflexibilă; ierarhică; comunicare internă deficitară; rezistentă la schimbare; impersonală

Conducătorul

•            Îi lipseşte încrederea în sine, stima de sine sau iniţiativa; îi este teamă de succes şi tolerează mediocritatea sau eşecul; depinde de indivizi mesianici

Cultura

•            Lipsa iniţiativei; pasivitate; negativism; absenţa motivaţiei; ignorarea pieţei; con de umbră pentru leadership

Strategia

•            Fobia de a decide; atenţie concentrată asupra interiorului; absenţa vigilenţei asupra modificărilor parametrilor pieţei; derivă, fără un simţ al direcţiei; ataşament faţă de pieţele antice, “mature”

Tema principală

•            Este inutil să schimbăm cursul evenimentelor; pur şi simplu nu sunt suficient de bun

 

 

Tipul compulsiv

 

Organizaţia

•            Norme formale rigide; sisteme informaţionale elaborate; sisteme de evaluare ritualistice; completism; exactitate; ierarhie în care statutul managerului derivă direct din poziţia ocupată

Conducătorul

•            Tendinţa de a domina organizaţia de la vârf la bază; insistă asupra aderării stricte la reguli şi proceduri riguros definite; personalitate dogmatică şi încăpăţânată; perfecţionist sau obsedat de detalii, rutină, ritualuri, eficienţă; pretenţia de a fi urmat îndeaproape de către discipoli

Cultura

•            Rigidă, orientată spre sine, insulară; subalternii sunt obedienţi, necreativi, lipsindu-le sentimentul siguranţei

Strategia

•            Riguros calculată şi focalizată, evaluare exhaustivă; înceată, neadaptativă; sprijinire pe o temă îngustă; obsesia pentru un aspect unic al strategiei (reducerea costurilor sau calitatea, cu excluderea altor factori)

Tema principală

•            Nu doresc să fiu la voia întâmplării; trebuie să stăpânesc şi să controlez toate lucrurile care mă afectează

 

 

Traducere realizata cu acordul autorului - Manfred Kets de Vries, The Dark Side of Leadership, The antidote Issue, nr. 6, 1997

Referinţe: Manfred Kets de Vries, “The Leadership Mystique”, Academy of Management Executive, Vol. 8, Nr. 3, 1994.

 

 

Identitatea organizaţională[1] şi reuşita pe post a noilor angajaţi

Multe lucrări în domeniul managementului resurselor umane ne recomandă să-i tratăm la fel pe noii angajaţi, indiferent dacă sunt proaspeţi absolvenţi sau persoane care au deja o anumită experienţă organizaţională. Aceasta în virtutea faptului că noul mediu presupune provocări la fel de inedite, cărora ambele categorii trebuie să le facă faţă cât mai bine, cu ajutorul celor care se ocupă de orientarea şi integrarea organizaţională a noilor angajaţi. Până la un punct această abordare este corectă şi utilă, deoarece ne “forţează” a-i trata cu aceeaşi sporită atenţie pe toţi, atrăgând atenţia asupra prejudecăţii conform căreia cei care au avut ocazia de a acumula o anumită experienţă pe locurile de muncă anterioare, vor avea mai puţine dificultăţi de acomodare şi în consecinţă, necesită o abordare mai lejeră a orientării în activitate.

Această politică amintită mai sus, devine însă cu adevărat funcţională doar în măsura în care reuşim, pe parcursul procesului de selecţie a personalului, să analizăm două elemente fundamentale:

¨     Natura identităţii organizaţionale a candidaţilor pentru ocuparea unui anumit post

¨     Natura identităţii organizaţionale a firmei angajatoare

Ne putem întâlni astfel cu două situaţii principale:

1. Candidatul nu are structurată o anumită identitate organizaţională, fie pentru faptul că este proaspăt absolvent, fie pentru că nu a avut suficient timp sau ocazia să fie parte a unei organizaţii care să faciliteze acest proces

2. Candidatul este purtătorul unei anumite identităţi organizaţionale, ca urmare a formării sale într-o anumită cultură organizaţională bine structurată şi coerentă 

Atunci când candidatul nu are suficient de bine formată această identitate, situaţia este relativ simplă, indiferent de natura identităţii organizaţionale a firmei angajatoare:

¨     Fie creşte şi se dezvoltă odată cu organizaţia (atunci când aceasta din urmă parcurge ea însăşi un proces de structurare a identitaţii)

¨     Fie integrează treptat identitatea organizaţiei (atunci când aceasta este deja suficient de bine structurată)

 Lucrurile devin mai complicate atunci când atât candidatul, cât şi firma angajatoare, prezintă o identitate organizaţională puternică, bine structurată, deoarece se pune problema identificării compatibilităţii între cele două entităţi:

În ce măsură candidatul şi angajatorul, ambii cu aşteptări bine definite, cu valori şi modele de funcţionare riguros structurate, vor reuşi sau nu o armonizare în vederea unei colaborări optime ?

Problemele ridicate de această situaţie pot fi în principiu relativ uşor depăşite, dacă atât candidatul, cât şi angajatorul, reuşesc să-şi structureze foarte clar, de la început, aşteptările şi interesele.

Însă riscul cel mai mare este dat de situaţia în care angajatorul se află la început de drum (din perspectiva nivelului de structurare a identităţii), iar candidatul poartă deja cu sine o identitate organizaţională bine structurată. Sunt extrem de numeroase situaţiile în care o astfel de organizaţie, încântată de competenţele şi dorinţa de muncă ale unui astfel de candidat, dă undă verde colaborării, fără a verifica în prealabil măsura în care va reuşi să satisfacă pretenţiile cultural-identitare ale candidatului; în consecinţă, terenul pentru frustrare, abandon şi în cele din urmă eşec (pentru ambele părţi), este pregătit chiar de la început. 

Recesiunea și comportamentul de consum

Episodul 3 – Ce-i de făcut ?

 

În partea a doua a prezentei incursiuni pe terenul alunecos al comportamentului de consum pe timp de criză, am văzut că frica generează reacții ”periculoase” nu doar la nivelul consumatorului, la fel de afectată fiind și conduita organizațională.

Această teamă poate fi însă învinsă, gestionată, controlându-ne reacțiile și luând în cele din urmă decizii adaptate contextului, alegând strategia potrivită momentului și în cele din urmă supraviețuind fără probleme unei situații în mare măsură accentuată psihologic.

Pentru a da un ton optimist acestui ultim episod, iată care este abordarea celor de la Harley Davidson privind advertising-ul mărcii proprii pe timp de recesiune:

”Pe parcursul ultimilor 105 ani de stat în șa, am văzut războaie, conflicte, crize, recesiuni, rezistențe și revoluții……Iar dacă acești 105 ani au dovedit chiar și un singur lucru, acesta este că frica e o prostie și nu durează mult. Așa că, dă-o-ncolo și hai la drum !”

Recesiunea nu înseamnă sub nici o formă abandonul produselor și mărcilor proprii, ba dimpotrivă. Consmatorul și-a schimbat atitudinea și în consecință compania trebuie să-și modifice la rândul ei comportamentul pentru a ieși în întâmpinarea noilor nevoi. În cele ce urmează, vom încerca o trecere în revistă a celor mai importante aspecte de luat în calcul atunci când suntem puși în situația concretă de a regândi strategia comercială, în contextul actual al stării de recesiune.

1.    Continuarea investiției în produs

Promovarea produselor proprii trebuie continuată cu necesitate. Companiile care nu cedează presiunilor și reușesc să asigure o linie de plutire pe parcursul recesiunii, vor renaște mai puternice odată ce situația economică se va relansa. Consumatorii, care și așa sunt suficient de nesiguri în aceste momente, au nevoie de confirmări din partea mărcilor preferate pentru a continua achizițiile. În măsura în care cheltuielile de advertising trebuie cu necesitate reduse, atunci este indicat să ne reorientăm spre canale mai ieftine de distribuire a mesajelor și creșterea utilizării marketing-ului direct, cu impact mai mare asupra vânzărilor pe termen scurt.

Deloc de neglijat este și ajustarea portofoliului de produse, luând în calcul faptul că momentele dificile din punct de vedere financiar favorizează achiziția produselor de tip ”n în 1” față de cele strict specializate, ceea ce solicită și o abordare corespunzătoare a promovării.

2.    Înțelegerea consumatorului și a modului în care acesta își schimbă opțiunile

Consumatorii, așa cum am văzut și pe parcursul materialelor anterioare, își modifică așteptările și cresc pretențiile. Ei nu doresc să cumpere doar prețuri. Nevoia de a cumpăra ceva care are o însemnătate emoțională, intelectuală, utilitară, etc., se păstrează chiar și acum. Elasticitatea prețurilor capătă acum o nouă dimensiune, confruntându-ne cu un consumator care negociază mai bine și caută produse mai durabile, fiind în același timp mult mai înclinat să amâne achiziția sau să cumpere un echivalent mai ieftin al unui produs sau altuia.

Ce este foarte important de reținut în efortul de a înțelege ”noul” consumator, este faptul că acele caracteristici ale produselor care până mai ieri erau obligatorii, acum s-au transformat în elemente dispensabile, s-au devalorizat. OUV-urile pe care încercau din răsputeri să le inventeze mai toți producătorii și comercianții aflați pe piețe concurențiale, sunt actualmente înlocuite de ”banalele” fiabilitate, durabilitate, siguranță, performanță.

3.    Stabilirea unei relații bazate pe încredere

Cercetările de marketing au scos la iveală faptul că nivelul încrederii consumatorului a fost puternic afectat datorită industriei serviciilor financiar-bancare, generând din nefericire suspiciuni pe scară largă și în ceea ce privește tangența consumatorului cu alte ramuri de business.

În principiu, încrederea se (re)câștigă cel mai ușor atunci când consumatorul are posibilitatea de a verifica, de a testa mai întâi ceea ce i se oferă, indiferent că este vorba de un produs concret sau de servicii de un fel sau altul. Un exemplu standard deja vis-à-vis de acest aspect este dat de industria cinematografică de peste ocean, care a contracarat efectele crizei prin dublarea și chiar triplarea numărului de screening-uri gratuite din cinematografe.

În același timp, concentrarea pe valorile familiale în efortul de advertising poate aduce un plus de câștig, având în vedere tendința generală de repliere asupra micro-climatului domestic în momente critice. Individualismul încărcat de hedonism agresiv care îmbibă conținutul multor mesaje de advertising este indicat a fi înlocuit de mesaje mai calde, concentrate asupra elementelor ce conturează scena familiei.

4.    Simplificarea mesajului transmis

Consumatorii au acum mai mult ca oricând nevoie de a primi mesaje limpezi, nealterate, au nevoie să înțeleagă ceea ce li se oferă.

5.    Alegerea unei abordări mai sobre

În contextul crizei, ostentativitatea este bine să stea pe banca rezervelor. Inclusiv mărcile de lux își prezintă produsele pe un ton mai ”jos” și se străduiesc să lase calitatea să vorbească de la sine. Pe timp de recesiune, accentul cade mai mult ca niciodată pe raportul calitate / preț, însă aceasta nu înseamnă că produsele ”premium„ vor dispărea de pe piață. Dimpotrivă. Trebuie însă găsită acea manieră suficient de elegantă pentru a oferi motive solide de cumpărare, prin identificarea raportului optim între aspectele descrise mai sus.

6.    Accentul pe valori fundamentale

Am lăsat intenționat la urmă acest criteriu, deoarece pe lângă aspectele comerciale și de marketing, vom face referire și la factorul uman, care reprezintă un element cheie al supraviețuirii ca și companie pe timp de recesiune economică.

Ce nu înțeleg suficient de mulți manageri sau proprietari de afaceri, este faptul că pe timp de recesiune trebuie să petreacă mult mai mult timp alături de clienți și de angajați în aceeași măsură. Alături de clienți, pentru că pentru aceștia contează acum mai mult ca oricând atenția din partea firmei. Alături de angajați, pentru că avem nevoie de sprijinul și loialitatea celor care au rămas lângă noi.

Un exemplu extrem de relevant pentru subiectul nostru este cel al companiei A.E. Schmidt, producătoare de mese de biliard și fondată în 1850 în St. Louis, Statele Unite ale Americii. La momentul izbucnirii Marii Crize a anilor ’30, compania avea un portofoliu restrâns de produse – mesele de biliard și accesoriile aferente acestora. Curând însă, cei aflați la conducerea firmei au ajuns la concluzia că singura șansă de supraviețuire este dată de diversificare și construirea încrederii:

a)    lărgirea portofoliului de produse – au introdus consumabile pentru restaurante și baruri, inclusiv colace pentru toalete !

b)    modificarea creativă a strategiei comerciale:

- au redus forța de vânzări, transformând personalul rămas în agenți direcți de tip door-to-door

- au ținut deschise liniile de credit pentru clienții existenți, ceea ce a întreținut și întărit loialitatea acestora

- au obținut listele cu locațiile Civilian Conservation Corps (tabere de muncă pentru șomeri, organizate la inițiativa lui Roosevelt și destinate conservării resurselor naturale) și au promovat mesele de biliard în fiecare din aceste tabere, jocul devenind curând cea mai populară formă de distracție

c)    reducerea costurilor de sus în jos:

”Când mergi la angajați și le ceri să-și strângă cureaua, neapărat fii pregătit să o strângi pe a ta în primul rând. Acesta este un principiu pe care îl respectăm și astăzi”, spune Kurt Schmidt, al 5-lea CEO al A.E. Schmidt.

Iată cum o companie reușește să reziste de-a lungul timpului, preț de mai multe generații, operând conform unor principii până la urmă simple și de maxim bun simț.

Diagrama de mai jos își propune o sinteză a celor mai importante 4 aspecte de urmărit pe timp de recesiune, pentru asigurarea viabilității, stabilității și dezvoltării unei afaceri.

Concluzie

Starea de recesiune este reală fără doar și poate. Reacțiile noastre în acest context au însă o puternică încărcătură emoțională, componenta psihologică a crizei fiind la fel de reală și palpabilă ca și scăderea PIB-ului.

Frica reprezintă motorul reacțiilor ”necugetate” la starea de recesiune și aceasta trebuie prin urmare controlată, combătută și înlocuită cu o abordare pozitivă. Nu există o departajare netă între ”noi” și ”ei”, între consumator pe de-o parte și producător-furnizor pe de altă parte. În cele din urmă suntem aceeași oameni care joacă roluri diferite în momente diferite ale unei zile, nedispunând din nefericire întotdeauna de acea capacitate de a reveni cu picioarele pe pământ.

Știm cu toții că mișcările bruște și schimbările fundamentale de direcție sunt în principiu nesănătoase, atâta timp cât nu există evidențe incontestabile că treaba nu mai are cum să meargă. Prin urmare, recomand tuturor care au avut răbdarea să parcurgă această mini-serie, un singur lucru: faceți pe avocatul diavolului și nu vă lăsați luați de val pornind doar de la ideea că dacă unii din jurul vostru au apucat-o pe un drum, acesta este neapărat și cel mai bun pentru voi.